Anna Gavrilova
Vezani članak: Adaptacija u vrtiću

Dječije naša bašta je najbolja!

Svako će u njemu pronaći igračku.

Svi žele da se vrate

Nađi boljeg prijatelja!

Sa dolaskom unutra dječji počinje dječja bašta nova faza u svom životu. Odvajanje od kuće, voljenih, komunikacija sa vršnjacima, odraslima, njemu strancima, može postati ozbiljan problem za dijete. Zadaci koje sam sebi postavlja vrtić, prihvatanje beba je stvaranje najudobnijih uslova za njih, obezbeđivanje psihološki i pedagoški podrška i djeci i njihovim roditeljima.

Adaptacija je proces ulaska u novu sredinu i prilagođavanja njenim uslovima. Veoma je važno da ova tranzicija za bebe bude glatka, meka, bez trauma. Stoga je prijem djece osnovnog predškolskog uzrasta u dječji vrt zahtijeva povećanu pažnju kako roditelja tako i cjelokupnog osoblja predškolske ustanove.

Svako dijete je drugačije i drugačije prilagođavanje novim uslovima, neka djeca gotovo bez problema ulaze u novu sredinu, a suze, uzdasi i teška jutarnja rastava od roditelja traju samo prvih nekoliko dana. Neki doživljavaju negativne emocije malo duže - 3-10 dana. Za druge, proces adaptacija na vrtić raspoređeno na dvije do tri sedmice.

Da bi se dijete nosilo sa promjenama u životu, odrasli se moraju pripremiti njegov:

Važno je znati da su uslovi za samopouzdanje i smirenost djeteta sistematičnost, ritmičnost i ponovljivost njegovog života, odnosno striktno pridržavanje režima. Stoga morate kućni način rada što više približiti svakodnevnoj rutini. vrtić.

Ako je moguće, proširite djetetov društveni krug, pomozite mu da savlada strah od nepoznatih ljudi, nauči ga da se okrene drugoj osobi, podijeli igračku, sažali se na plač.

Pomozite djetetu da razumije igračke: koristite predstavu zapleta, zajedničke akcije, uključite dijete u igru.

Naviknuti na elementarne higijenske vještine, samoposluživanje, podsticati pokušaje samostalnog djelovanja.

Nažalost, ponekad roditelji prave ozbiljne greške koje otežavaju adaptacija djeteta. Šta se ne može ni u jednom slučaj:

Ne možete kažnjavati ili se ljutiti na bebu zbog toga što plače kada

rastanka ili kod kuće na spomen potrebe za odlaskom u baštu! Zapamtite, on ima pravo na takvu reakciju.

Snažan podsjetnik na to "obećao je da neće plakati", takođe je potpuno neefikasna. Djeca mlađi uzrast i dalje ne mogu "održi svoju riječ". Bolje je još jednom podsjetiti da ćete sigurno doći.

Ne možeš uplašiti vrtić(„Ovdje ćeš se loše ponašati, opet unutra Vi ćete ići u vrtić!"). Mjesto kojeg se plaše nikada neće biti voljeno niti bezbedno.

Ne možete govoriti loše o učiteljima i bašti pred djetetom. Ovo može dovesti bebu do ideje da bašta nije dobro mesto i da je okružena loši ljudi. Tada anksioznost uopšte neće nestati.

Ne možete prevariti dete da ćete doći vrlo brzo ako beba, na primer, mora da ostane u vrtiću pola dana ili čak ceo dan. Neka bolje zna da mu majka neće uskoro doći, nego će je čekati cijeli dan i možda izgubiti povjerenje u najbližu osobu.

Mama nas je dovela u baštu

Nije mi dao puno da plačem

Počeli su da se igraju sa nama

Počeli smo da se smejemo.

Pokazali su nam igračke

Svi čitamo bajke

Igrali smo, bili smo umorni

I bez zadnje noge mi spavamo.

A onda opet igra

Ona nas osvaja

U zanimljivoj bajci

Pronicljivo divno!

Došlo je veče

Neko nam je pozvonio na vrata,

Došli su svi roditelji

I odveli su nas kući!

Sutra se vraćamo ponovo

Uronimo u bajku!

(Stih vlastite kompozicije.)

Povezane publikacije:

Adaptacija djece 2-3 godine u vrtiću"Adaptacija djece od 2-3 godine u vrtiću" Vrtić za dijete je nova sredina i adaptacija na neviđenu sredinu.

Adaptacija u vrtiću Adaptacija je prilagođavanje organizma na novu sredinu, a za bebu vrtić, svakako je novo, još uvijek nepoznato mjesto.

Adaptacija je proces razvoja adaptivnih reakcija organizma kao odgovor na nove uslove za njega. Ulazak u novi tim nije lak.

Adaptacija djece u vrtiću Golovina Anna Vladimirovna Učitelj-psiholog MBDOU "Vrtić br. 142" Prijem djeteta u predškolsku obrazovnu ustanovu je praćen.

Preporuke roditeljima u periodu adaptacije djeteta na vrtić Vrtić je novi period u životu djeteta. Za bebu, ovo je prvo.

Adaptacija djeteta u vrtiću Adaptacija djeteta u vrtiću Očigledno se negdje u našoj podsvijesti ukorijenila: jednom kada dijete napuni tri godine, znači da treba ići.

Poznato je da se pristupi prilagođavanju u sistemu upravljanja kadrovima moraju stalno ažurirati uzimajući u obzir zahtjeve tržišta, razvoj korporativne kulture kompanije. I naravno, adaptacija je jedinstven proces kojim možete procijeniti nivo upravljanja osobljem u organizaciji. Reći ćemo vam kako prilagoditi mlade stručnjake i kako izbjeći greške koje rade mnogi poslodavci.

Adaptacija mladih stručnjaka

Mladi stručnjaci su teški zaposlenici za HR menadžera. Za jučerašnjeg studenta rad u vašoj kompaniji može biti prvi u životu. Stoga je neophodno razmisliti o tome kako organizirati proces adaptacije mladog specijaliste i pomoći mu da uspješno napravi prve korake na ljestvici karijere. Zadatak je težak, ali zanimljiv.

Adaptacija dojučerašnjih studenata da postanu pravi profesionalci

Diplomirani studenti su posebna grupa zaposlenih. Za razliku od iskusnih kolega, mladima je potrebna sveobuhvatna adaptacija, koja će zahtijevati da HR odjel ima jasan akcioni plan usmjeren na svakog pojedinog zaposlenika kako bi se priviknuo na rad u kompaniji.

Diplomirani student najčešće ima precijenjeno samopoštovanje u odnosu na svoje profesionalne sposobnosti i, shodno tome, precijenjena očekivanja u pogledu budućeg rada općenito, a posebno plate. Mladi specijalista možda nema vještine rada u timu i podređenosti lideru, vještine poslovne komunikacije. Osim toga, diplomirani student još ne zna kako teorijska znanja primijeniti u praksi, nema vještine upravljanja i planiranja radnog vremena, te ne poznaje osnove radne discipline i poslovne etike. Sve ovo se mora uzeti u obzir prilikom izrade programa adaptacije.

Pripremna faza adaptacije

Treba započeti rad na adaptaciji mladih stručnjaka pripremna faza, kada su još studenti. Tako, na primjer, partneri i menadžeri poslodavca mogu održati predavanja o novim poslovnim trendovima. Bivši diplomirani studenti koji već rade u kompaniji biće dobri kustosi programa predavanja. Mogu da povuku paralele sa studiranjem na ovom fakultetu, kao i da pričaju o svojoj percepciji prvih radnih dana u kompaniji, ukažu na ono što im je posebno koristilo od fakultetskog obrazovanja.

Drugi način da studenti upoznaju kompaniju je učešće u danima univerzitetske karijere. Tim zaposlenih dolazi na fakultete da razgovara o kompaniji i odgovori na pitanja. Kao dio ovih prezentacija, studenti mogu biti pozvani da učestvuju u poslovnim igrama, obično simulirajući situacije s kojima se mladi stručnjaci mogu susresti u praksi. Također dobar način da budućim zaposlenima kažemo da kompanija održava dan otvorenih vrata. Možete ponuditi programe stažiranja studentima specijalizovanih univerziteta. Kao rezultat toga, kada diplomac dođe da radi kod vas, on već zna mnogo o kompaniji io profesionalnim izgledima. Ali proces adaptacije se tu ne zaustavlja.

On faza regrutacije mora se nabaviti što je prije moguće više informacija o mladom radniku. U te svrhe dobro je koristiti različite dijagnostičke metode. Sve dobijene informacije moraju se analizirati i identifikovati opšta područja rada na adaptaciji. Na primjer, razvoj tehnologija rada, algoritama radnji pri obavljanju radnog zadatka, formiranje vještina samoorganizacije i upravljanja vremenom. U ovoj fazi važno je istaknuti kriterijume za uspješno završetak programa adaptacije od strane mladog specijaliste.

Sljedeći korak je detaljan razvoj i implementacija programa adaptacije. Mentor je određen za pomoć diplomcu. Osim toga, savjetnik za razvoj karijere može pružiti neprocjenjivu pomoć. Ovaj stručnjak će razgovarati o uspjesima i neuspjesima, podijeliti svoje iskustvo i viziju budućnosti. Obuka mladih zaposlenika može biti strukturirana u obliku učionice. S jedne strane, diplomac se bavi svojim uobičajenim aktivnostima - studira. S druge strane, on već živi po novom radnom, a ne obrazovnom rasporedu, okružen kolegama, upoznaje nove ljude.

Mladi stručnjaci stječu profesionalno iskustvo radeći na projektima. Prednost ovakvih programa adaptacije je korištenje glavnih motivatora mladih stručnjaka - pružanje mogućnosti da naprave karijeru i dobiju novčane nagrade za uspjeh (bonusi, povećanje plate itd.), obavljanje poslova koji odgovaraju interesima zaposlenog i potrebi za samorealizacijom. U ovoj fazi mladi specijalista savladava algoritme rada, proučava specifičnosti kompanije, formira vlastiti stil interakcije sa kolegama i klijentima, analizira greške i uči kako ih spriječiti i ispraviti.

Na pozornici debrifingadaptacija vodeći stručnjaci ocjenjuju rezultate rada diplomca. Dalje, zadaci počinju da se usložnjavaju, povećava se stepen nezavisnosti u njihovoj implementaciji. Na kraju adaptacionog perioda, mladi zaposlenik, koristeći naučene algoritme rada, usavršava ih i razvija svoje, akumulira iskustvo u obavljanju profesionalnih poslova različite složenosti, uspješno uspostavlja kontakte sa kolegama i klijentima, učestvuje u razvoju i implementaciji. projekata kompanije, u skladu sa internim propisima i radnim disciplinama. Svoje samopoštovanje prilagođava uzimajući u obzir profesionalna dostignuća, adekvatno percipira sistem nagrađivanja, zna da se nosi sa stresom i reaguje na uputstva menadžmenta, planira i prilagođava svoj rad za njegovu uspešnu implementaciju.

Upute korak po korak kako organizirati adaptaciju zaposlenika

Obično se razlikuju sljedeća područja rada na adaptaciji: upoznavanje sa organizacijom, upoznavanje sa jedinicom, ulazak na radno mjesto, što uključuje upoznavanje novog zaposlenika sa posebnostima rada u kompaniji.

U razvoju diplomski program adaptacije, možete se voditi sljedećim redoslijedom radnji, koji varira u zavisnosti od specifičnosti posla, kompanije.

Korak 1. Sastavljamo listu zaposlenih koji će biti uključeni u razvoj programa adaptacije diplomaca u vašoj kompaniji. To mogu biti linijski menadžeri, menadžeri jedinica i zaposleni u ljudskim resursima.

Korak 2 Određujemo svrhu programa da pomognemo novopridošlicama da se prilagode, njihov „ulazak“ u profesiju. Potrebno je opisati šta želimo na kraju dobiti. To će biti glavna smjernica u radu s mladim specijalistom.

Korak 3 Definišemo listu pitanja koja novozaposleni mogu imati u procesu rada. Da biste to učinili, možete koristiti anketu fokus grupe zaposlenika, analitičke materijale kadrovske službe o poteškoćama prvih dana adaptacije.

Korak 4 Formuliramo odgovore na ova pitanja i pripremamo listu informacija koje će biti potrebne mladom specijalistu, planiramo aktivnosti adaptacije i popunjavamo program njima, utvrđujemo vrste povratnih informacija koje zaposleni ima sa rukovodiocem (šefom jedinice), imenujemo lice odgovorno za provođenje aktivnosti adaptacije.

Korak 5 Izrađujemo detaljan program za prve dane zaposlenog u kompaniji i pripremamo štampane materijale.

Korak 6 Određujemo potrebe početnika u obuci, prilagođavamo program uzimajući u obzir njegove karakteristike.

Korak 7 Kontroliramo provedbu programa adaptacije, analiziramo rezultate rada mladog zaposlenika zajedno s drugim stručnjacima, sumiramo, formuliramo zaključke.

Prilikom sastavljanja diplomskog programa adaptacije potrebno je zapamtiti posebnosti rada s mladim stručnjacima. Dinamično se razvijaju, spremni za stručno usavršavanje, otvoreni za savladavanje novih tehnologija rada i, s obzirom na potencijal mogućnosti i sposobnosti, to rade prilično brzo. Ne zaboravite na lični razvoj mlada specijalista, budući da je period adaptacije povezan sa stresom i procesom promišljanja vrijednosti i ideala. Pažljiv stav, pravovremena pomoć i adekvatna nagrada za uspjeh pomoći će da se minimiziraju negativne posljedice perioda adaptacije. Upamtite da prvi dani i mjeseci rada početnika u velikoj mjeri utiču na njegov odnos prema poslu, kolegama i planovima za budućnost: raditi za vas ili, sakupivši dovoljno znanja i stečenog iskustva, idite kod konkurenata.

Greške u sistemu kadrovske adaptacije

Sistem adaptacije u mnogim kompanijama, to slijedi isti obrazac: upoznavanje tima - ulazak u posao - evaluacija rezultata. Tako je, ali prilagođavanje svake kategorije stručnjaka ima svoje karakteristike. Tako se, na primjer, adaptacija nižih službenika i uslužnog osoblja po pravilu svodi na potpisivanje svih potrebnih dokumenata. U malim kompanijama i firmama „porodičnog“ tipa, svrsishodan rad na adaptaciji početnika obično se ne provodi, puštajući da stvari idu same od sebe. Praksa pokazuje da je najčešće potrebna adaptacija običnih specijalista i srednjih menadžera. O njima će se raspravljati u ovom članku.

Sve aktivnosti adaptacije usmjerene su na novog zaposlenika

Greška #1

Često je situacija takva da:

• novi zaposlenik došao u poziciju koju drugi članovi tima ne bi imali ništa protiv da zauzmu. Otuda - ljubomora, ogorčenost od strane kolega;
• Uposlenik je došao, po mišljenju mnogih, sa svime spremnim, većina oldtajmera kaže: „Nisu se tako sa mnom zezali“. Ovo je takozvana kancelarijska hajka;
• novajlija se uvodi kao "zvijezda", "nada" i " Novi izgled". Stari zaposleni imaju defanzivnu reakciju koja je povezana sa željom da osiguraju svoju kompetentnost. Ovo posebno važi za starije radnike;
• Pitanja pridošlica često iritiraju oldtajmere, jer polovina njih nema jasno objašnjenje. Uostalom, često se dešava da su se mnoge, možda čak i nelogične stvari razvile istorijski;
• zaposleni ne znaju ništa o pridošlici, pa je sasvim prirodno da se javi radoznalost koja izaziva razne glasine.

Pravi put

U stvari, morate početi od tima. Menadžer ljudskih resursa obavezno mora posjetiti odjel u koji će novi zaposlenik doći i komunicirati sa timom, odgovarati na pitanja, ispričati svima o programu obuka, brifinga, razgovora i sl. koje će novopridošlica morati obaviti i „uključiti“ tim u ovom sistemu. Mentoru i neformalnom lideru treba dodijeliti posebnu ulogu – stručnog i društvenog patronata. Takođe možete dodeliti „tajni“ sat u prve dve nedelje: naizmenično pozivajte pridošlicu da ide zajedno na ručak. Ako menadžer za ljudske resurse pita zašto je sve to potrebno, to znači da je on lijen psiholog ili pristalica teorije „Spašavanje davljenika je djelo samih davljenika“.

Oldtajmeri treba da budu odlučni da motivišu novog zaposlenog da postavlja što više pitanja. Kao opciju, možete koristiti takav duhovit slogan, koji se najavljuje samom početniku: "Bojte se onog početnika koji ništa ne pita." Tim takođe treba da bude uveren da nova saznanja o iskustvima drugih kompanija predstavljaju proširenje profesionalnih horizonata, pa podstaknite zaposlene da pitaju novopridošlog o posebnostima poslovnih procesa njegovih prethodnih kompanija. Ovo odlična prilika razmijeniti iskustvo.

Osim toga, možete pozvati pridošlicu da piše o sebi onako kako želi: gdje je studirao, šta mu je bilo drago, kakvo je iskustvo stekao itd. Uz neformalnu fotografiju, takva bilješka se može postaviti na web stranicu kompanije ili informativnu tablu pod najavom da je tog dana u tom i tom odjeljenju počeo raditi novi radnik.

Menadžer ocjenjuje rad novog zaposlenika i popunjene obrasce prosljeđuje odjelu za ljudske resurse

Greška #2

Proces adaptacije se tako pretvara u formalnu proceduru i svodi se na popunjavanje formulara koji se sigurno „smještaju“ u kadrovsku službu.

Pravi put

U ovim radnjama neće biti grešaka ako su im prethodili sljedeći događaji:

• u prvim danima rada HR menadžer obavještava zaposlenog o tome kako teče proces evaluacije rada probnog perioda: koji formulari se popunjavaju, koji kriterijumi su u osnovi procjene, kada i kojim redoslijedom će se diskusija održati;
• neposredni rukovodilac jasno objašnjava službene dužnosti zaposleni, individualni zadatak za period probnog rada, pravila, norme i standardi ponašanja u kancelariji;
• novozaposleni razumije da će i sam sebe procijeniti i razgovarati sa menadžerom o mogućnostima za poboljšanje svog rada.

Ako zaposleni učini nešto pogrešno, on bi trebao prvi saznati za to. I to od svog neposrednog rukovodioca i to najkasnije mesec dana rada u firmi. Ako je lider autoritaran, poželjno je da u razgovoru učestvuje i HR menadžer kompanije.

Dakle, sumiranje rezultata probnog roka nije samo popunjavanje obrazaca koje je dostavila kadrovska služba. Ovo je trosmjeran proces: aktivna interakcija šefa, HR menadžera i novog zaposlenika. Kao rezultat ovog procesa - komentari menadžera i HR-a - peticije, preporuke, prijave (na primjer, za dodatnu obuku). Kao i informacije o samopoštovanju zaposlenog, stepenu samokritičnosti, njegovim željama za daljim usavršavanjem i razvojem. Razgovor sa zaposlenim o rezultatima i mogućnostima za unapređenje njegovih aktivnosti znak je poštovanja prema njemu kao osobi.

Inspektor ljudskih resursa kaže novopridošlici: „Ovo je opis vašeg posla. potpiši"

Greška #3

Ovakav pristup može značiti samo da je nastava formalna i da može odgovarati bilo kojoj profesiji, samo treba promijeniti nekoliko riječi. U ovom slučaju parole o dobrodošlici inicijativi, konstruktivnom dijalogu i uključivanju zaposlenih u zajedničku stvar zvuče pomalo lažno i neuvjerljivo.

Pravi put

Da bi se izbjegla ova greška, potrebno je da u prvim danima rada neposredni rukovodilac sa pridošlogom razgovara o svim tačkama opisa njegovog posla. Trebalo bi da imaju isto razumijevanje o tome šta znači ova ili ona fraza, ne bi trebalo biti razlika u terminologiji. Ako je pozicija nova, preporučljivo je dati tjedan ili dvije da se testira sadržaj opisa posla, ili, alternativno, dati zaposleniku priliku da pripremi svoj projekat na osnovu korporativnog modela. Učešće zaposlenog u sastavljanju, uređivanju ili barem razgovoru o opisu posla sa svojim neposrednim rukovodiocem do potpisivanja je znak poštovanja i primjer bilateralne saradnje.

Adaptacija je posao menadžera ljudskih resursa i, u ekstremnim slučajevima, neposrednog supervizora

Greška #4

Ovo je prilično uobičajen stereotip. Međutim, zaposlenik u procesu obavljanja posla moraće da se nosi sa mnogo toga veliki iznos ljudi. I biće bolje ako novu osobu upoznate sa svima s kojima će komunicirati.

Pravi put

Što se novajlija upozna sa više zaposlenih, to će imati više mogućnosti da razume specifičnosti rada u vašoj kompaniji, odnose u timu i sa zaposlenima. HR bi u program adaptacije trebao uključiti raspored sastanaka, koji, ovisno o poziciji novozaposlenog, može trajati od 15 minuta do sat vremena. Zaposleni mora posjetiti svaku strukturnu jedinicu kompanije sa kojom će morati da sarađuje u daljem radu. Zahvaljujući takvim sastancima saznaje čime se bavi ovaj ili onaj odjel, kakav je redoslijed rada, a prima i informacije o novim projektima i upoznaje tim. Buduće kolege će uvijek naći nešto za razgovor, objašnjenje, obuku, instrukcije. Ako menadžer za ljudske resurse postavi pitanje: zašto se toliko ljudi odvlači od posla, on nije na svom mjestu ili nešto pogrešno razumije u struci. Pošaljite ga da uči.

Malo je vjerovatno da će novi zaposlenik moći ponuditi nešto zanimljivo u prvim danima rada

Greška #5

Ali uzalud... Podcjenjivanje sposobnosti novozaposlenih može vas lišiti mnogih zanimljivih ponuda.

Pravi put

Morate odmah uključiti pridošlicu u posao i uključiti se u donošenje odluka. Kompanije koje provode ankete zaposlenih nakon dva ili tri mjeseca rada ozbiljno se bave dijagnostikovanjem korporativne kulture. Ovo je dobra prilika da se identifikuju problemi koji izgledaju kao da leže na površini. Novi zaposleni i dalje mogu sa „čistim“ pogledom sagledati stvarnost, uporediti kompaniju sa svojim prethodnim poslodavcima (možda čak i konkurentima), davati prijedloge, postavljati pitanja menadžmentu na koja još nisu dobili odgovor.

Pitanja se mogu kombinovati i tražiti da na njih odgovori supervizor u razgovoru licem u lice ili na ručku sa grupom novopridošlica koji su uspješno prošli probni rok. Takođe je korisno da viši menadžeri dobiju mišljenje o novim zaposlenima. Uostalom, ponekad se neke inicijative oldtajmera, stavljene pod krpu, ponavljaju riječima pridošlica i utiču na procese promjena u kompaniji.

Program adaptacije treba da uključuje samo dobro uspostavljene tehnologije

Greška #6

Mnogi HR se boje ponuditi eksperimente početnicima kako ih ne bi još jednom posramili. Međutim, sa novim zaposlenima možete isprobati nove metode rada.

Pravi put

Mnoge inovacije koje bi odjel za ljudske resurse želio ponuditi pronicljivoj, dugoročnoj javnosti mogu se „testirati“ na pridošlicama kao pilot projekti. Na primjer, neka nova obuka o funkcijama efektivne komunikacije, on novogodisnja zabava uvesti tradiciju zdravice od najpočasnijeg veterana do naj"zelenijeg" zaposlenika ili tradicionalnog nastupa novajlija godine uz zabavnu improvizaciju. Novozaposleni u kompaniji ne znaju kako je bilo prije, pa ako ih uvjerite da je uobičajeno davati prijedloge za poboljšanje programa kroz koji su i sami prošli, uključit će se i u kreativnost.

Vrijeme provedeno na adaptaciji novog radnika ne bi trebalo da prelazi probni rad

Greška #7

Ako je, prema uslovima ugovora o radu, probni rad završen, to nikako ne znači da se zaposlenik uspješno prilagodio kompaniji.

Pravi put

Prilikom izrade programa adaptacije potrebno je uzeti u obzir specifičnosti posla i individualne kvalitete zaposlenika. Tako, na primjer, u povećana pažnja od strane osoblja kadrovske službe i od strane neposrednog rukovodioca potrebno je jučerašnjim maturantima škola i fakulteta. Uostalom, oni još uvijek nemaju radnog iskustva, moraju naučiti ogromnu količinu informacija. Osim toga, značajno dugoročno da bi u potpunosti savladali poziciju potrebna je za šefove odjela i top menadžere. Budući da su ovi zaposlenici odgovorni za donošenje odluka, potrebno je da što bolje upoznaju specifičnosti poslovanja i korporativne kulture kompanije. Što nije uvijek moguće u dva do tri mjeseca koliko obično traje službeni probni rad.

Kao što vidite, onboarding može biti vrlo interesantan proces koji se stalno razvija i koji prirodno razvija tim i kompaniju u cjelini. I u tom smislu, adaptacija kao dio procesa razvoja i učenja je najkreativnija kadrovska tehnologija.

Akademija rada i društvenih odnosa Socijalno-ekonomski fakultet

kursni rad iz discipline "Osnove upravljanja kadrovima"

"Adaptacija kadrova u organizaciji"

Uvod

Adaptacija je jedan od elemenata sistema upravljanja osobljem preduzeća. Uprkos tome, mjerama prilagođavanja u kompaniji se ponekad pridaje malo pažnje, jer se vrijeme i organizacijski resursi kadrovske službe ulažu uglavnom u razvoj sistema procjene i obuke.

Organizacije često koriste samo pojedinačne elemente prilagođavanja, na primjer, provode uvodne kurseve za pridošlice ili izdaju „Priručnik za zaposlene“ svima koji dođu. Ali da bi tekuće aktivnosti bile efikasne, neophodan je sistematski pristup adaptaciji novozaposlenih. Nedostatak konzistentnosti može dovesti do smanjenja efikasnosti drugih projekata HR usluga koji imaju za cilj izgradnju brenda poslodavca i razvoj korporativne kulture.

U istraživanju koje je sprovela jedna od ruskih poslovnih publikacija, 8% ispitanika je reklo da njihove kompanije ne ulažu nikakve napore da prilagode novopridošlice, a 12% - da menadžment tek počinje da razmišlja o tome. Većina - 80% kompanija - funkciju prilagođavanja osoblja smatra neophodnom za uspješno poslovanje.

Svrha mog kursa je proučavanje adaptacije kao jednog od urgentnih problema u upravljanju kadrovima. Takođe sadrži niz savjeta i preporuka za izgradnju sistema adaptacije u organizaciji.

Cilj mog kursa je da pomognem HR stručnjacima i menadžerima da pripreme efikasan sistem adaptacije osoblja na osnovu razvijene „Matrice prilagođavanja“.

Poglavlje I. Teorijski dio

1. Uloga prilagođavanja u sistemu upravljanja kadrovima kompanije

Prednosti adaptacije

Potreba za formiranjem sistema adaptacije javlja se u fazi aktivnog razvoja kompanije. Uporedo sa rastom organizacije raste i ukupan broj odeljenja i zaposlenih, a samim tim i pridošlica. U jednom trenutku, menadžeri više ne mogu lično da se bave novim zaposlenima, što je uobičajeno u malim preduzećima. Od ovog trenutka, postoji potreba da se standardizuju procedure za interakciju sa novim zaposlenima, a samim tim i da se kreira sistem prilagođavanja.

Adaptacija (od latinskog adaptatio - adaptacija) je proces prilagođavanja zaposlenog na promjenjive uslove okoline, proizvodnju, rad, razmjenu, život.

Sljedeće brojke rječito govore u prilog adaptacije. Oko 80% ljudi koji daju otkaz u prvih šest mjeseci ili godinu dana rada odluči da napusti kompaniju u prve dvije sedmice.

Zašto se to dešava? Uobičajeno je da se novopridošlica susreće sa velikim brojem poteškoća, od kojih je većina uzrokovana nedostatkom informacija o radnom redu i lokaciji pojedinih odjela organizacije. Realnost u kojoj se nalaze novi zaposleni ne ispunjava uvijek njihova očekivanja. Razlozi za to mogu biti različiti. Na primjer, informacije o stanju stvari u kompaniji koje je zaposlenik dobio tokom razgovora sa predstavnicima kadrovske službe i neposrednim rukovodiocem ne odgovaraju istinita situacija, odnosno, započevši posao, zaposleni se nađe u nenamjerno stvorenom informacijskom vakuumu, što utiče kako na objektivne rezultate njegovog rada, tako i na njegovo lično zadovoljstvo.

Konsultanti tvrde da u slučaju uspješne adaptacije, zaposlenik počinje djelotvorno raditi nakon nekoliko mjeseci, a u slučaju spontanog razvoja - tek nakon godinu dana.

Ciljevi adaptacije

Svrha sistema adaptacije je smanjenje troškova organizacije, što nastaje zbog faktora navedenih u nastavku.

1. Ubrzanje procesa ulaska novog radnika na poziciju:

Postizanje potrebne efikasnosti rada u najkraćem mogućem roku;

Smanjenje broja mogućih grešaka povezanih sa razvojem funkcionalnih dužnosti.

Prema rezultatima istraživanja, tek na kraju probnog roka osoba počinje da radi sa 70% svojih mogućnosti.

2. Smanjenje nivoa fluktuacije osoblja:

Smanjenje broja zaposlenih koji nisu prošli probni rad;

Smanjenje broja zaposlenih koji su napustili kompaniju tokom prve godine rada.

Faze adaptacije

Prije početka adaptacije potrebno je razumjeti nivo pripremljenosti početnika, jer će o tome ovisiti pojedinačni set mjera prilagođavanja. Ako postoji mogućnost diferencijacije, onda je najbolje da sadržaj programa adaptacije bude drugačiji.

Faza 1. Opća orijentacija. U ovoj fazi, novi zaposleni se uvodi u kompaniju, korporativna pravila, istoriju, strukturu, raspored rada, tradicije, HR politike, itd.

Alati koji se koriste u prvoj fazi su uvodne obuke i brifinzi, upoznavanje sa korporativnom dokumentacijom.

Faza 2. Ulazak u funkciju. Druga faza obuhvata upoznavanje sa funkcijama i ciljevima jedinice, ciljevima i zadacima samog zaposlenog, procedurama i pravilima, kao i uspostavljanje odnosa sa kolegama.

Alati ove faze su Pravilnik o odjeljenju, Opis poslova zaposlenog, plan rada novozaposlenog za prva tri mjeseca, sadržan u Adaptacionoj listi, usvojeni propisi i pravilnik.

Faza 3. Efektivna orijentacija. U ovoj fazi, novozaposleni ima mogućnost da primijeni postojeća ili novostečena znanja i stekne povratne informacije od vođe i/ili mentora. Ova faza počinje najranije nedelju dana nakon njegovog povratka na posao.

Faza 4. Funkcionisanje. U svakoj kompaniji korisno je imati statistiku o pozicijama u vezi srednjeg trajanja period adaptacije, tj. potrebno je zamisliti koliko dugo nakon zaposlenja zaposleni počinje da radi u punoj snazi. Prilično je teško prikupiti takve podatke za rukovodeće pozicije, ali ako govorimo o češćim pozicijama (na primjer, servisno osoblje, menadžeri prodaje, tehnički stručnjaci), onda je potrebno akumulirati takve informacije.

2. Osobine prilagođavanja različitih kategorija zaposlenih

Sa stanovišta kvalifikacija i nivoa posla novozaposlenih, može se uslovno izdvojiti nekoliko kategorija:

Obični zaposlenici, radno osoblje;

Specijalisti, zaposleni, inženjerski i tehnički radnici (ITR);

Mladi profesionalci;

Srednji menadžeri;

viši menadžeri;

Zaposleni u uredima na daljinu.

Aspekti adaptacije

Specijalisti u oblasti upravljanja osobljem razlikuju nekoliko aspekata procesa adaptacije:

Organizacija, odnosno upoznavanje sa kompanijom;

Socio-psihološki, odnosno upoznavanje sa timom;

Profesionalni, odnosno uvod u profesiju;

Psihofiziološki.

Organizaciona adaptacija

Da bi osoba počela efikasno da radi, potrebno je da dobije odgovore na pitanja vezana za organizaciju aktivnosti u kompaniji:

Koji su strateški ciljevi i prioriteti kompanije?

Kakva je njegova struktura?

Kako se sprovodi upravljanje?

Ko donosi odluke?

Šta se može, a šta ne može?

Kako rezervisati poslovno putovanje?

Gdje se nalazi IT odjel?

Kako riješiti kućne probleme?

Organizaciona adaptacija je jedna od najtežih faza savladavanja zaposlenog u kompaniji, jer podrazumeva dobijanje i analizu velike količine informacija.

Nažalost, malo je preduzeća u mogućnosti da zaposlenima pruži potrebne informacije u strukturiranom obliku zbog nepostojanja propisanih pravila i procedura, pa početnik mora sam da shvati sve sitnice.

Socio-psihološka adaptacija

Dolaskom na posao osoba prihvata one norme ponašanja i komunikacije koje postoje u timu, uključuje se u sistem odnosa sa kolegama. U ovoj fazi upoznaje se sa "atmosferom kompanije" - korporativnom kulturom. Često se dešava da dobar kandidat bude "odbijen" u fazi selekcije, zbog činjenice da se ne uklapa u stil ponašanja i da je vjerovatnoća da će odbaciti vrijednosti organizacije vrlo velika.

Vrlo je važno uložiti sve napore da se odabrani stručnjak osjeća ugodno u timu. Ovdje bi, uglavnom, kompanija trebala pokušati da mu ugodi.

Profesionalna adaptacija

Ovaj aspekt adaptacije se može nazvati "dodatnom obukom". U direktnoj je vezi sa sticanjem od strane novog radnika nedostajućih znanja i vještina iz stručne oblasti. Kada je potrebna profesionalna adaptacija?

1. Ako novopridošlica ima očigledno niže stručne kompetencije nego što je potrebno za efikasno obavljanje njegovih radnih obaveza. U tom slučaju za njega se izrađuje dodatni razvojni plan i on prolazi obuku u prvim mjesecima rada.

2. Kompanija je prihvatila sopstvenim standardima radovi (profesionalni ili tehnološki). Na primjer, u distributivnim kompanijama specijalista angažovan kao nadzornik odjela prodaje, bez obzira na svoje prethodno iskustvo, pohađa obuku „Tehnike prodaje“. To je potrebno ne toliko da bi se direktno razvile prodajne vještine, koliko da bi se upoznali sa profesionalnim standardima koji postoje u kompaniji u ovoj oblasti.

Psihofiziološka adaptacija

Ovaj aspekt prvenstveno uključuje prilagođavanje određenom, često drugačijem od uobičajenog, načinu rada i odmora.

Posebna pažnja treba dati psihofiziološku adaptaciju sledećim situacijama.

1. Sa smjenskim rasporedom rada. Ako osoba nikada nije radila noću, objektivno će mu biti teško raditi u smjenama ili mijenjati vrijeme kada je na poslu, na primjer, sa 8 na 12 sati.

2. Ako je raspored rada pomjeren. Neke kompanije nude raspored rada od 8 do 17, druge - od 11 do 20.

3. Preduzeće ima neredovno radno vrijeme. Teško se naviknuti na neredovni rad ako je zaposleni imao normalan raspored na prethodnom radnom mjestu.

4. Kada su predviđena duga poslovna putovanja - za jedan broj zaposlenih to može biti dodatni stres.

5. Projektni rad- u ovom slučaju, zaposlenik mora biti spreman za vršna opterećenja koja se obično javljaju prije završetka projekta.

6. Rad u režimu kućne kancelarije (homeoffice). Ovaj obrazac postaje sve češća u Rusiji: kompanije pozivaju regionalne predstavnike ili angažuju stručnjake, poput programera ili web dizajnera, iz drugih gradova, bez kreiranja specijalne jedinice ili grane.

Kategorije zaposlenih

Obični zaposlenici

Običnim zaposlenicima, u koje spadaju, na primjer, proizvodni radnici ili kancelarijsko osoblje, ne poklanja se uvijek dovoljna pažnja, uprkos činjenici da je u većini industrijskih i uslužnih preduzeća ova grupa osoblja najbrojnija.

U fazi adaptacije običnih zaposlenika u kompaniji treba razviti i koristiti barem minimalni skup alata: provesti uvodni brifing, objasniti algoritme rada.

Najveći prioritet za ovu kategoriju zaposlenih je socijalna i psihološka adaptacija, budući da su većinu radnog vremena udruženi u timove ili smene. Bitno je da se novajlija što prije navikne na tim, a sam tim to prihvati.

Sljedeći najvažniji aspekt je profesionalni. Objašnjavanje korporativnih specifičnosti rada, podučavanje osnovnih proizvodnih algoritama zadatak je mentora.

Bitan je i psihofiziološki aspekt. Praksa pokazuje da se kandidati često precjenjuju, ponovljena pitanja i upozorenja HR menadžera tokom intervjua ostaju bez pažnje, a kao rezultat toga, zaposleni daju otkaz nakon tjedan dana uz obrazloženje da im je posao zaista fizički težak.

Specijalisti, inženjeri i tehničari

Prema iskustvu kompanija, razvojem alata za adaptaciju za ovu kategoriju zaposlenih počinje izgradnja koherentnog sistema adaptacije u kompaniji.

Najveći prioritet za specijaliste i inženjersko-tehničke radnike je organizaciona adaptacija, tokom koje se zaposlenik upoznaje sa specifičnostima rada jedinice u koju je došao da radi, sa načinom na koji se uspostavljaju poslovni procesi itd.

Što se tiče profesionalnog aspekta, sve zavisi od faze razvoja u kojoj se nalazi sama kompanija. U fazi aktivnog rasta najčešće nema priliku da privuče ljude „za rast“ i obuči ih u procesu rada, jer se većina usluga tek formira i takve kompanije se oslanjaju na „ready-made“ specijalisti, u stvari, kupuju svoje profesionalne kompetencije na tržištu. Ako je kompanija u fazi stabilizacije, onda će profesionalni aspekt adaptacije novopridošlica biti sljedeći prioritet.

Mladi profesionalci

Radimo u situaciji kada privreda raste i potrebno je sve više radnika različitih kvalifikacija.

Rezultati istraživanja pokazuju da 20 do 30% obrazovne programe Univerziteti zastupljeni na ruskom tržištu ne pružaju skup kompetencija neophodnih za profesionalnu aktivnost. Stoga je za mlade specijaliste profesionalni aspekt adaptacije najveći prioritet. Već danas većina kompanija ima razvijene programe za rad sa diplomcima.

Osim toga, mladi stručnjaci moraju se prilagoditi karakteristikama ne samo kompanije, već i poslovnog okruženja u cjelini – opet, zbog nedostatka radnog iskustva. Organizacioni odnosi se značajno razlikuju od obrazovnih, koji su pretežno neformalne prirode. Stoga je organizacijski aspekt adaptacije sljedeći po prioritetu.

Linijski menadžeri

Ponekad se vjeruje da lider a priori ima sve potrebne vještine i informacije, pa ga stoga, za razliku od stručnjaka, uopće nije potrebno ažurirati. To, naravno, nije tačno. Kada na novo mjesto dođe profesionalac, koji ima iskustva u drugim organizacijama sa drugim sistemima vrijednosti i stavovima, organizaciona i socio-psihološka adaptacija je važnija od profesionalne.

Da bi se izvršila adaptacija linijskih menadžera, potrebna je podrška višeg menadžera, koji mora biti aktivno uključen u ovaj proces. Prije svega, važno je da srednji menadžer upozna tim i pronađe zajednički jezik sa podređenima, posebno sa neformalnim vođama tima.

Onboarding programi za menadžere se obično razlikuju od uvodnog kursa za obične zaposlene. Pored opštih informacija o kompaniji i njenim proizvodima, moraće da nauči i standarde usvojene u oblasti upravljanja ljudima, da se upozna sa procedurama za procenu i stimulisanje zaposlenih.

Top menadžeri

Svaka priprema za dolazak novog direktora je retkost. Čim pridošlica krene na posao, ne mora računati ni na kakvu pomoć.

Kada se u kompaniji pojavi novi top menadžer, naglasak u procesu adaptacije se blago pomjera: možemo reći da je prilagođavanje tima novom direktoru veći prioritet, a ne obrnuto.

Prilikom uvođenja novog top menadžera u HR odjel, preporučljivo je izraditi plan upoznavanja, koji treba da bude podržan svim kanalima komunikacije koji postoje u kompaniji: ličnim i opštim, pismenim i usmenim. Glavni zadatak u ovom slučaju je promijeniti stav zaposlenih prema novom vrhu: od budnosti do potpunog prihvatanja. Za poslovanje je važno da menadžera poštuju zaposleni, jer će se u tom slučaju njegove odluke doživljavati kao pravedne, a informacije koje od njega dolaze kao istinite.

Zaposleni u uredima na daljinu

Izraz "udaljena kancelarija" ne znači nužno ogranak koji se nalazi na znatnoj udaljenosti od glavne. U nekim slučajevima, takva udaljena kancelarija može biti skladište u okrugu u blizini centralne kancelarije, koja je donekle izolovana. Zaposlenici udaljene kancelarije su nezasluženo uskraćeni za pažnju, ponekad možda ne poznaju i ne percipiraju norme korporativne kulture. Stoga su organizacioni i socio-psihološki aspekti adaptacije od najvećeg prioriteta. Njihovo poravnanje će spriječiti mogući izgled subkulture, formiranje stava prema sjedištu kao vanjskoj i ne uvijek prijateljskoj sili.

Udaljene kancelarije nemaju uvijek kadrovsku službu, a funkcije prilagođavanja padaju na čelnike ovih odjela. U ovom slučaju, važno je fokusirati se na pripremu materijala, korištenje mogućnosti e-učenja i internih korporativnih portala.

Ove kategorije zaposlenih su uslovno raspoređene. Kadrovska služba treba da utvrdi one koji se nalaze u svakoj kompaniji, a lista će se razlikovati od predložene. Neke kompanije ne privlače mlade stručnjake, druge nemaju udaljene odjele. Često se u posebnu grupu izdvaja najbrojnija profesija u kompaniji.

3. Aktivnosti i alati za adaptaciju

Pristupi izboru alata za adaptaciju

Prilikom odabira alata za adaptaciju za razvoj i njihovu kasniju primjenu u kompaniji, potrebno je poći od cilja koji stoji pred organizacijom, a samim tim i kadrovskom službom: šta želimo postići u narednoj godini, kako će se ostvariti da li na ovaj cilj utiče ugrađeni sistem adaptacije za novozaposlene?

Ali uz svu očiglednu svrsishodnost korištenja ciljanog pristupa, ponekad, nažalost, koristimo i druge.

Pristup orijentisan na probleme, na primjer, u situaciji kada zaposleni u HR-u iznenada saznaju da novi zaposlenici vrlo malo znaju o samoj kompaniji, njenoj povijesti i zadacima s kojima se suočava. To znači da treba nešto mijenjati u sadašnjem stanju stvari.

Procesno orijentisan, kada ciljem počinje da dominira shvatanje kako „treba, jer je sve ostalo tako“. To se izražava u činjenici da kadrovska služba pokušava kopirati iskustva drugih kompanija, ne razmišljajući uvijek o tome da li je to potrebno.

Adaptacioni list

Jedan od alata za upravljanje procesom onboardinga novopridošlog je Adaptacioni list (Prilog 1) novog zaposlenog (u nekim kompanijama se zove Dnevnik novog zaposlenog, Program adaptacije, Plan adaptacije, Plan pripravničkog staža).

Adaptacioni list priprema resorni rukovodilac, a potpisuje ga novozaposleni prvog dana svog rada, zajedno sa opisom posla. Adaptacioni list se može pripremiti u štampanom i elektronskom obliku.

Struktura liste za prilagođavanje novih zaposlenih uključuje sljedeće odjeljke:

Zadaci za probni period;

Mjere prilagođavanja;

Spisak mjera koje treba implementirati;

Kontrola izvršenja.

Izazovi za probni period

Zadatke određuje rukovodilac i objašnjava ih novopridošlom prilikom potpisivanja Adaptacione liste.

Mjere prilagođavanja

Ovaj odjeljak uključuje one mjere prilagođavanja koje su razvijene u kompaniji i upućene novom zaposleniku.

Spisak aktivnosti koje treba sprovesti

Kontrolna lista je lista takozvanih prekretnica, odnosno obaveza novog zaposlenog prema kompaniji.

Kontrola izvršenja

U ovoj sekciji bilježi se ocjena ispunjenosti zadataka koji su dodijeljeni novom zaposleniku, a koju se preporučuje da se vrši tokom njegovih sastanaka sa neposrednim rukovodiocem jednom u dvije sedmice ili mjesečno.

Dobrodošli ! Trening.

Dobrodošli! Obuka (ili "Dobrodošli u kompaniju!" Uvodni kurs) je posljednja prilika kompanije da impresionira pridošlicu, drugim riječima, da ga natjera da se zaljubi u njega. Stoga je, pored prenošenja novih znanja o kompaniji i postojećim procedurama, cilj Welcome! Obuka ima za cilj formiranje i povećanje lojalnosti novih zaposlenih prema kompaniji. Važno je razumjeti to Dobrodošli! Obuka nije obuka u uobičajenom smislu te riječi, tj. nema za cilj razvijanje bilo kakvih vještina.

Obrasci dobrodošlice! obuku

1. Obuka u učionici. Ovo je klasičan uvodni kurs. Prednosti su prava komunikacija kako sa zaposlenima koji provode obuku, tako i sa pridošlicama iz drugih odjela.

2. Elektronski kurs (e-learning). Upotreba ovog oblika obuke preporučuje se u sledećim slučajevima:

U obuci učestvuju zaposleni u udaljenim kancelarijama, zatim sam kurs, kojem imaju pristup zaposleni u svim odjeljenjima, priprema i periodično ažurira osoblje kadrovske službe glavne kancelarije;

Mnogi novajlije dolaze u kompaniju u isto vrijeme, što može biti zbog različitih razloga: faza njegovog aktivnog rasta, procesi spajanja i akvizicija, fluktuacija osoblja.

Trenutno specijalizovani provajderi nude usluge za razvoj elektronskih verzija uvodnih kurseva. Stil razvijenih programa je potpuno drugačiji: od strogog do veselog, kada se trening razvija u obliku igre ili crtića.

3. Mješovita opcija. Takva obuka uključuje i module u učionici i elemente e-učenja. Ovaj format postaje najčešći, jer omogućava stručnjacima za ljudske resurse da razviju uravnotežene programe, određujući koji dio informacija početnici mogu sami proučiti i u kojim slučajevima je prikladna komunikacija uživo.

Trajanje Dobro došli! Obuka zavisi od potreba kompanije, odnosno od količine informacija koje je planirano da se prenesu novim zaposlenima.

Iskustvo pokazuje da program obično traje od dva sata do dva dana.

Frequency Welcome! Obuka zavisi od toga koliko često i u kojoj količini novi zaposleni dolaze u kompaniju. To mogu biti i sedmični i mjesečni programi.

Blok 1. Informacije o kompaniji - osmišljen da upozna učesnike obuke sa istorijom organizacije, njenom sadašnjošću i budućnošću.

Jedna od grešaka je korištenje u pripremi ovog bloka prezentacija koje su razvili odjeli marketinga i prodaje i usmjereni na kupce kompanije. Važno je zapamtiti da su kupci spoljašnje okruženje kompanije i da su deo drugačije ciljne publike, za razliku od zaposlenih u kompaniji, što direktno utiče na postavljanje akcenta.

Blok 2. Podaci o proizvedenim proizvodima/pruženim uslugama.

Čak i u slučaju da među pridošlicama nema djelatnika odjela prodaje koji će morati raditi s klijentima, preporučuje se da se ovom bloku ne pristupa formalno. Svaki zaposlenik, bez obzira na njegovu poziciju, bit će zainteresiran da dobije konkretne informacije o tome kako se proizvode proizvodi ili kako se pružaju usluge, bilo da je riječ o naftnoj industriji ili igraču na tržištu telekomunikacija ili alkohola. To se može učiniti u obliku kratkog filma, prezentacije sa šarenim slajdovima ili igre koja će novopridošlicama omogućiti da se upoznaju sa glavnim karakteristikama proizvoda.

Blok 3. Objašnjenje principa korporativne kulture – po pravilu se objašnjavaju postojeće norme i odredbe korporativne kulture.

Blok 4. Korporativna politika u oblasti upravljanja kadrovima, sadrži informacije o mogućnostima koje kompanija pruža zaposlenima u sledećim oblastima:

Profesionalni razvoj – koje mogućnosti u oblasti obuke pruža kompanija, kako rade Obrazovni centar i biblioteka;

Razvoj karijere - osnovne informacije o procedurama ocjenjivanja, primjeri razvoj karijere zaposleni radnici;

Politika nagrađivanja (ako je jedinstvena) - koji su pokazatelji poslovanja preduzeća, koji je algoritam za obračun bonusa;

Uslovi rada - postupak isplate zarada, mogućnost ostvarivanja drugih pogodnosti koje postoje u preduzeću;

Uslovi života – gde i kada možete ručati, dobiti medicinsku negu, pomoć u vezi sa održavanjem vozila itd.);

Odnosi sa sindikalnom organizacijom.

Blok 5. Obilazak preduzeća; ovo može uključivati ​​sljedeće aktivnosti:

Posjeta proizvodnom, razvojnom odjelu ili drugim ključnim odjelima;

Posjeta muzeju kompanije;

Prošećite Aleom slavnih. Walk of Fame - konvencionalni naziv za izlaganje diploma i nagrada organizacije, koje se postavljaju na zidovima ili u hodnicima;

Gledanje filma o kompaniji.

Odgovori na pitanja

1. Ko je domaćin Welcome! Trening?

Početak Dobrodošli! Obuka se preporučuje uz pozdrav i uvodnu reč nekog od top menadžera. Glavni dio dobrodošlice! Obuku nakon uvodne riječi, po pravilu, sprovodi specijalista kadrovske službe: menadžer obuke ili menadžer za zapošljavanje i adaptaciju.

Dio posvećen opisu proizvoda koji se proizvodi/usluga koje se pruža najčešće pripremaju stručnjaci iz relevantne oblasti, na primjer, tehnolozi ili trgovci.

U bloku koji objašnjava kadrovsku politiku organizacije, zajedno sa specijalistom odjela za ljudske resurse, može govoriti i zaposlenik bilo kojeg drugog odjela, koji će ispričati o sebi i svom putu karijere u kompaniji, što će mu omogućiti da stekne više samopouzdanja. od pridošlica, a istovremeno će biti dodatna motivacija i za samog zaposlenog.

Za priču o socijalnoj politici i zaštiti interesa zaposlenih možete pozvati predstavnika sindikata.

Pored prenošenja znanja iz prve ruke, ovaj obrazac vam omogućava da dodatno motivišete zaposlene u kompaniji uključene u realizaciju programa adaptacije.

2. Ko razvija Dobrodošli! Trening?

U razvoj Dobrodošli! Obuku je važno uključiti specijaliste i šefove različitih odjela. Trebao bi uključivati ​​brojne komponente.

Pojašnjenje ostvarenih ciljeva i očekivanih rezultata.

Određivanje strukture i sadržaja programa. Da biste to učinili, možete provesti fokus grupu ili intervju među onim zaposlenicima koji su relativno nedavno radili u organizaciji.

Priprema sadržaja obuke, određivanje trajanja i oblika obuke. U ovoj fazi potrebno je istaknuti zanimljive primjere iz života kompanije, napraviti listu pitanja za interaktivnu diskusiju i pripremiti brošure.

Ocjena Trening. Since Welcome! Obuka nije obuka u uobičajenom smislu te riječi, proces evaluacije može uključivati ​​samo dva koraka: 1) evaluaciju reakcije učesnika: prikupljanje povratnih informacija da li se novajlijama dopao oblik programa, da li je sve jasno itd. .; 2) provjera znanja pomoću testova o proizvodu/usluzi, ako je potrebno.

Korporativna brošura Knjiga zaposlenih.

Korporativna brošura Knjiga zaposlenih (Dodatak 2) (poznata i kao Employee Folder) može se objaviti u štampanom i elektronskom obliku.

Svrha knjige zaposlenih

Orijentirajte početnika u velikoj količini informacija koje treba da zna o kompaniji.

Prije svega, to je određeno ciljna grupa izdanja. Za obične radnike radnih specijalnosti, ima smisla pripremiti Memorandum za novog zaposlenog (Prilog 3), uključujući informacije vezane za uslove rada i života.

Za zaposlene koji rade na daljinu biće ispravno da prezentuju sav materijal uvodnog kursa, jer nemaju mogućnost da lično pohađaju uvodni kurs.

U kompanijama koje se aktivno razvijaju, ima smisla razviti Menadžersku knjigu (Dodatak 4), čija će ciljna publika biti i zaposlenici koji su imenovani na poziciju nakon prolaska programa razvoja talenata, i stručnjaci koji su došli u kompaniju izvana. Glavni materijali koji se nalaze u takvoj Upravljačkoj knjizi biće opisani poslovni procesi i propisi, na primer, Pravilnik o pripremi i zaštiti budžeta ili lokalni propisi koji se odnose na rad sa kadrovima.

Ako je iz nekog razloga za kompaniju skupo da svakom pridošlicu dostavi Knjigu zaposlenih – na primjer, radi se o proizvodnoj kompaniji i većina zaposlenih su zaposleni u struci, rješenje može biti da se novom zaposleniku preda Podsjetite novozaposlenog i sve informativne materijale o kompaniji postavite na informativni štand kojem je pristup besplatan za sve.

Prilikom izrade ovakvih knjiga i memoranduma potrebno je odmah planirati učestalost njihovog ažuriranja, jer se podaci koji su tamo navedeni vrlo brzo mijenjaju. Ažurirane informacije bi također trebale biti prenesene postojećim zaposlenima.

Rookie Days

Dani novajlija u kompaniji mogu se održavati u različitim intervalima. Najčešće opcije su jednom mjesečno i jednom kvartalno. Glavni cilj ovakvih događaja je team building.

U nekim kompanijama, Rookie Day zamjenjuje Welcome! Trening. U ovom slučaju, događaj obično uključuje službeni (smisleni) i neformalni (zabavni) dio.

Početni komplet

Komplet za početnike (drugi nazivi: New Employee Folder ili Company Guide) obično uključuje:

opis posla, lokal pravila, uključujući Pravilnik o osoblju;

Adaptacijski list;

knjiga zaposlenih;

Korporativni dopisi, propisi;

Najnovije izdanje korporativnog izdanja;

Marketinški materijali;

Korporativni suvenir (na primjer, olovka, notes, itd.);

Imenik;

Neki od dokumenata mogu se narezati na CD, na primjer, zajedno sa filmom o kompaniji.

Prvi dan novog zaposlenog

Prvi dan zaposlenog mora biti pripremljen unaprijed. Često se dešava da de jure kompanije imaju razvijene alate za prilagođavanje, ali de facto nisu apsolutno spremne da prime novog zaposlenog. Detaljni programi adaptacije neće zamijeniti emocionalnu komponentu prvog dana zaposlenog na novom mjestu, tokom kojeg on nesvjesno procjenjuje stvarni odnos prema njemu.

Pogrešno je zakazati odlazak novog radnika na dan kada je njegov/njen neposredni rukovodilac na godišnjem odmoru ili službenom putu. Ne dozvolite da se osoba osjeća izostavljenom.

Dok čekate da se novi zaposlenik pojavi u kancelariji, provjerite jeste li se zaboravili pripremiti:

1) radno mjesto; na radnoj površini i u noćnom ormariću ne bi trebalo ostati ništa od prethodnog zaposlenika, stavite dnevnik i set pribora za pisanje na stol;

2) Početni komplet, Adaptacioni list, značka;

3) pozdravi od kolega: razglednica - čestitke na početku novog posla, mala čokoladica, korporativni suvenir - jednom riječju, sve što njihova mašta govori zaposlenima.

Ako je moguće, obavijestite zaposlene u ovom i srodnim odjelima o pojavi novog kolege.

Prvi dan rada novog zaposlenika preporučuje se da počne nešto kasnije, na primjer, u 9.30, ako cijela kompanija radi od 9.00. Do tada će svi zainteresovani već biti na svojim radnim mjestima, a novajlija neće morati prve minute čekati na pojavu budućih kolega.

Važno je ne samo prvog dana zaposleniku dovesti sve detaljne informacije koliko da mu objasnim gde se to može samostalno naći u budućnosti. Svrha prvog dana novog zaposlenog je da stvori pozitivan utisak o kompaniji i inspiriše ga da radi u njoj.

Newcomer Information

Važno je ne samo upoznati novog zaposlenika sa budućim kolegama, već i reći o novoj osobi u timu. Da biste to učinili, morate koristiti dostupne kanale komunikacije:

Intranet stranica "Naši pridošlice";

Informativni štand;

Korporativni bilten ili novine;

Lično upoznavanje (u ovom slučaju poteškoće može izazvati činjenica da se svi zaposleni u kompaniji ne mogu naći na terenu).

Informacije o novom lideru

Ukoliko dođe novi šef HR službe, ima smisla pripremiti plan njegovog upoznavanja sa zaposlenima. Često se zaposleni prema novom lideru odnose sa oprezom, dok je poželjno da top menadžer uživa poštovanje podređenih od prvog dana. Informacije o menadžeru treba da se distribuiraju kroz sve kanale unutar organizacije i trebaju uključivati ​​sljedeće informacije:

Obrazovanje i radno iskustvo;

Uspjesi i postignuća u prethodnim projektima;

Bračni status, hobiji, itd.;

Pogledi na organizaciju procesa rada.

Najbolja opcija je da se ove informacije prezentiraju u obliku intervjua. Ostale opcije: samoprezentacija, priča treće strane.

Informacije o novom običnom zaposleniku

Običnom zaposleniku se pridaje manje pažnje od top menadžera, ali ga je ipak potrebno upoznati sa timom, barem unutar njegovog odjela.

Predstavljamo novog radnika

Upoznavanje novozaposlenog sa kolegama obično ide prema planu u nastavku.

1. Upoznavanje sa kolegama u jedinici.

2. Upoznavanje sa kolegama iz srodnih odjela sa kojima će novajlija direktno komunicirati.

3. Upoznavanje sa višim rukovodstvom. Prilikom predstavljanja novajlija i drugi zaposleni razmjenjuju sljedeće informacije:

Ime i prezime, pozicija;

Glavni zadaci oba;

Pitanja o kojima će komunicirati.

Obuka u periodu adaptacije. Vrste adaptacije

1. Obuka vezana za upoznavanje sa korporativnim standardima.

Ova grupa uključuje obuku:

Pravila za rad sa klijentima;

Pravila za rad sa korporativnom bazom podataka;

Izvještavanje itd.

Dobro je ako ovu obuku prati izdavanje dopisa u kojima su navedeni svi glavni algoritmi.

2.Profesionalna obuka. Često kompanija prihvati zaposlenog koji nema full set potrebne kompetencije, ali ima prilično visok potencijal. U tom slučaju, preporučljivo je da planira neophodnu obuku, informacije o kojoj će se odraziti na Listi prilagođavanja. U takvim slučajevima potrebno je pridošlicu priključiti mentora.

3. Internship. Određeni broj kompanija praktikuje praksu za stručnjake u srodnim odeljenjima, koja je organizovana kako bi se ubrzao ulazak na poziciju i razumevanje glavnih poslovnih procesa od strane zaposlenog.

Kako biste brzo prilagodili novog menadžera obuke koji će obučavati kadrove, možete ga poslati na ograničeni period na praksu u prodaji, marketingu itd. Tako će dobro razumjeti šta su zaposleni s kojima će komunicirati koje radi u budućnosti, i programe obuke za koje će se razvijati.

Gore navedeni oblici obuke su minimalni set ulaganja u novozaposlenog.

Ponuda za posao

JobOffer (Dodatak 5) je u suštini prvi alat za buduću onboarding i treba je shvatiti ozbiljno.

U pravilu, službena ponuda za posao je dokument od jedne i pol do dvije stranice koji u koncentriranom obliku uključuje uslove budućeg ugovora o radu, uključujući sljedeće podatke:

Predloženi stav;

Mjesto pozicije u strukturi kompanije, tj. naznaka ko će zaposleni biti u direktnoj i funkcionalnoj podređenosti;

Spisak funkcionalnih dužnosti;

Mjesto rada;

Obim poslovnih putovanja;

Dostupnost probnog roka;

struktura plata i prihoda;

Ključni pokazatelji učinka;

Uslovi za refundaciju nastalih troškova: plaćanje mobilnih komunikacija, troškovi korišćenja automobila;

Pružanje drugih beneficija - zdravstveno osiguranje;

Datum očekivanog stupanja na posao ili datum dobijanja saglasnosti kandidata;

Spisak dokumenata koji su neophodni za konkurisanje za posao.

Izrada ovako detaljnog prijedloga olakšat će rad kadrovskim službenicima u budućnosti: kadrovski inspektor neće morati nagađati šta bi zaposlenik trebao raditi i preuzimati opis njegovog posla sa interneta.

Ponuda za posao koju prihvati podnosilac zahtjeva omogućava poslodavcu da prekine potragu, a kandidatu da započne proces otpuštanja u svojoj firmi.

Inače, u Evropi JobOffer zamjenjuje ugovor o radu pri zapošljavanju, pa je zbog toga i njen status tamo značajniji, dok je kod nas potpisana ponuda za posao analogni ugovoru o namjeri zaključivanja ugovora o radu.

Ponudu za posao kandidat može odbiti ako nije zadovoljan predloženim uslovima. Treba imati na umu da JobOffer sadrži samo opis budućeg rada i naknade za njega.

4. Učesnici u procesu adaptacije

Kompanija je prvenstveno zainteresovana za uspešnu adaptaciju novog radnika. Ovo nije samo pitanje udobnosti za početnika, već i sticanje efektivnog i lojalnog zaposlenika.

Idealno, od strane kompanije, tri strane učestvuju u adaptaciji novog radnika:

1) mentor

2) neposredni rukovodilac

3) kadrovska služba

U praksi, učešće svih strana ne postoji u svim kompanijama.

Razmotrimo funkcije svake od strana, pod pretpostavkom da su u kompaniji sve strane (linearni menadžeri, mentori, kadrovske službe) uključene u proces adaptacije novih zaposlenih.

Personal Service

Iskustvo pokazuje da je najefikasnije kada HR služba ima koordinirajuću ulogu u procesu adaptacije, odnosno razvija i implementira alate za adaptaciju, obučava interne klijente (menadžere i mentore) za njihovo korištenje, te prati implementaciju odobrenih procedura.

Zadaci i uslužno osoblje u vezi sa novim zaposlenima:

Učešće u aktivnostima adaptacije, na primjer, provođenje uvodnog brifinga o internim propisima, sigurnosnim standardima, propisima o poslovnoj tajni itd.;

Hosting Dobrodošli! obuka;

Priprema kompleta za početnike;

Emocionalna podrška početniku tokom čitavog perioda adaptacije;

Dobivanje povratnih informacija od pridošlice nakon završetka perioda adaptacije.

Ko tačno u kadrovskoj službi koordinira adaptaciju novog radnika zavisi, pre svega, od strukture službe i raspodele odgovornosti u njoj: to može biti kadrovski menadžer, menadžer za zapošljavanje, menadžer za obuku.

linijski menadžer

Šefovi odjela su ključni klijenti kadrovske službe.

Zadaci pred rukovodiocem adaptacije novozaposlenih:

1. Definicija radnih obaveza. Priprema ponuda za posao.

2. Postavljanje ciljeva i zadataka za probni rad, određivanje sadržaja rada za ovo vrijeme - početnik mora jasno razumjeti po kojim kriterijumima će biti ocjenjivan nakon završetka probnog roka.

3. Određivanje mentora iz reda vodećih specijalista katedre. Treba imati na umu da pogrešan izbor mentora može poništiti učinkovitost cjelokupne adaptacije.

4. Upoznavanje početnika sa sadržajem Adaptacione liste i objašnjenje svrhe planiranih aktivnosti.

5. Praćenje međurezultata. Važno je izbjeći situaciju da zaposlenik ostane bez kontrole tokom čitavog probnog roka, nakon čega se stvarni rezultati njegovih aktivnosti razlikuju od planiranih. Najmanje jednom mjesečno potrebno je razgovarati sa novozaposlenim o tome koje uspjehe je postigao i sa kakvim poteškoćama se suočava. Na osnovu rezultata takvog sastanka može se donijeti odluka o smanjenju trajanja probnog roka.

6. Evaluacija urađenih zadataka, sprovođenje evaluacionih aktivnosti radi provere stečenog znanja u slučaju obuke zaposlenog u periodu adaptacije.

7. Donošenje odluke o radu novozaposlenog u kompaniji.

Mentor

Mentorstvo je proces obuke, savjetovanja i evaluacije pridošlice od strane iskusnijeg zaposlenika. Treba imati na umu da mentor ne samo da pomaže pridošlicu da se prilagodi kompaniji, već i razvija vlastite vještine upravljanja.

Radnje koje mentor izvodi u procesu adaptacije:

Priprema radnog mjesta novozaposlenog za prvi radni dan;

Čestitamo pridošlici na početku rada;

Govoreći o funkcijama jedinice i uvođenju novajlije u tim – često ovu funkciju obavlja kadrovska služba, ali iz iskustva je efikasnija ako je preuzme mentor koji je bolji od predstavnika HR službe. , može se fokusirati na to s kim će osoba morati komunicirati, kome će se obratiti za pomoć u određenim slučajevima;

Upoznavanje sa radnim mestom, opremom, sadržajem funkcionalnih poslova koje priprema rukovodilac;

Omogućavanje pristupa intranetu, obuka za rad u korporativnoj bazi podataka;

Obuka na radnom mjestu je dobra ako kompanija ima plan obuke ili stažiranja za koji radi mentor;

Pružanje povratnih informacija, što je alat za razvoj početnika.

Kustos

Vrlo često se u literaturi pojmovi "mentor" i "kustos" koriste naizmjenično. Predlažem da ih pogledamo malo šire, pogotovo jer sve češće govorimo o jednoj od novih ruskih kompanija mentorskih oblika - buddying (od engleskog buddy - prijatelj, prijatelj). U ovom slučaju, "prijatelj" je "vezan" za pridošlicu. On pomaže novopridošlom zaposleniku da se snađe u neizrečenim pravilima kompanije. Na primjer, objašnjava kako je uobičajeno ručati, čestitati kolegama rođendan itd.

Zadaci kustosa mogu biti:

Pomoć u proučavanju algoritama rada na korporativnom intranet portalu;

Ručak sa novim zaposlenim prvog dana na poslu;

Redovni sastanci sa novim zaposlenim, odgovaranje na pitanja o karakteristikama korporativne kulture;

Pojašnjenje pravila interne komunikacije, prihvaćena pravila poslovni bonton.

Često se moraju slušati razgovori da alati za prilagođavanje koji se koriste u kompaniji nisu prikladni za sve zaposlene, kao i da neki zaposleni ostaju van fokusa u prvim mjesecima rada, uprkos činjenici da kadrovska služba izvještava o funkcionisanju sistema adaptacije u kompaniji.

Takva pitanja se ne pojavljuju ako je kompanija razvila matricu prilagođavanja. Njegova aplikacija vam omogućava da kreirate listu alata za prilagođavanje za novog zaposlenika, ovisno o njegovoj poziciji.

Razmotrite mehanizam za pripremu matrice adaptacije na primjeru proizvodne kompanije.

Osoblje kompanije uslovno je podeljeno u tri grupe:

1) radnici (glavno i pomoćno osoblje);

2) inženjeri, specijalisti (uključujući mlade specijaliste);

3) lideri.

Tabela daje primjer matrice prilagođavanja koju su razvili stručnjaci određene kompanije kako bi riješili svoje probleme.

Nova matrica za uključivanje zaposlenih

P - vođa; N - mentor; K - kustos; SP - kadrovska služba.

6. Adaptacija na novu poziciju (sekundarna adaptacija)

Kada implementirate sistem prilagođavanja u svojoj organizaciji, treba da zapamtite potrebu za razvojem alata ne samo za tradicionalnu adaptaciju, već i za prilagođavanje na novoj poziciji.

Zaposleni može dobiti novu poziciju ili kao rezultat napredovanja u karijeri (vertikalno kretanje), ili u vezi rotacije u drugu jedinicu istog hijerarhijskog nivoa u kompaniji, ili kao rezultat proširenja ovlaštenja u okviru svoje pozicije, tj. radi se o profesionalnom rastu (horizontalnom kretanju).

Prilagođavanje zaposlenih na novu poziciju nije lakši zadatak od prilagođavanja kandidata izvana, ali većina kompanija tome ne poklanja dužnu pažnju.

Ponekad se čini da zaposleni već sve zna, ali se mijenja njegov status, pozicija, područje odgovornosti, a sve ono što je ranije radio, zbog čega su ga cijenili u kompaniji, sada više nije bitno. Možda mu se čini da razumije sve u vezi svog novog posla, ali u stvarnosti on uopće nije tako privlačan. Stoga se izgradnja sekundarnog sistema adaptacije u kompaniji u velikoj mjeri ne razlikuje od prilagođavanja novopridošlica, a Adaptaciona matrica će biti spas za HR menadžera.

U slučaju napredovanja na ljestvici karijere, zaposlenik mora kratko vrijeme steći nove organizacione veze, ovladati poslovnim procesima na novom nivou. Novootvoreni menadžer mora se za kratko vrijeme integrirati u okruženje istih šefova odjela, naučiti ga metodama upravljanja kadrovima, dati mu do znanja da sada radi u novom kapacitetu i njegova interakcija sa bivšim kolegama drugačije od sada.

Vertikalno napredovanje u karijeri može biti ograničeno organizacionom strukturom i veličinom kompanije. Često kompanija nije u mogućnosti svakom zaposlenom ponuditi unapređenje, ali gotovo uvijek postoje mogućnosti za profesionalni rast, tj. ovladavanje novim znanjima i vještinama. U slučaju „horizontalnog“ kretanja, prioritet je ovladavanje profesionalnim kvalitetima potrebnim na novoj poziciji, tj. profesionalni aspekt adaptacije.

Ciljevi adaptacije zaposlenika na novo radno mjesto

Ubrzanje stupanja na dužnost;

Ovladavanje procesima interakcije sa drugim odjelima i kolegama;

Postizanje potrebne radne efikasnosti u najkraćem mogućem roku.

Tehnologija prilagođavanja zaposlenika na novu poziciju

U periodu adaptacije zaposlenika na novoj poziciji koristi se takav alat za upravljanje kadrovima kao što je individualni razvojni plan.

Individualni razvojni plan uključuje:

Kompetencije koje su ključne za ovu poziciju;

Opis potrebnih znanja i vještina u okviru dodijeljene kompetencije;

Nabrajanje aktivnosti koje doprinose razvoju vještina i sticanju znanja;

Vrijeme za svaki događaj;

Spisak zaposlenih odgovornih za događaje;

Komentari osoblja odgovornog za događaje.

Institucija mentorstva koja postoji u kompaniji treba da se odnosi i na zaposlene koji prolaze kroz proces sekundarne adaptacije.

Menadžer zaposlenom po prvi put mogu postati menadžer i kolega na čijoj poziciji će u bliskoj budućnosti. Prije svega, mentor je odgovoran za prolazak svih aktivnosti tokom perioda adaptacije na novu poziciju. Pored njega, u aktivnostima adaptacije učestvuju rukovodilac obuke i razvoja, najiskusniji stručnjaci odjela i zaposleni u srodnim odjelima.

Nakon prvog mjeseca adaptacije vrši se preliminarna analiza rada zaposlenika na novoj poziciji i procjena stečenih znanja i vještina. Ovo vam omogućava da prilagodite proces prilagođavanja. Ponovno ocjenjivanje se vrši nakon završetka perioda adaptacije.

Rezultat dobro implementiranog sistema sekundarne adaptacije biće povećanje efikasnosti rada raspoređenih službenika zbog njihovog bržeg uključivanja u posao.

Personalna rezerva

Sprovođenje sistematskog i dosljednog rada sa kadrovskom rezervom je ključ njene efikasnosti.

Da bi rezerva bila održiva, neophodna su tri uslova.

1. Kvalitativna selekcija. Većina kompanija koristi različite vrste ocjenjivanja pri upisu u bazu talenata. U prosjeku je oko 4,4% zaposlenih odabrano za talenata.

2. Ciljano učenje. Broj sati obuke za rezerviste je jedan i po puta veći od broja sati obuke za obične službenike.

3. Unapređenje rezervista. Procenat rukovodećih radnih mjesta popunjenih među rezervistima je 25% za proizvodna preduzeća i 18,6% za trgovinska preduzeća. Radna mjesta za top menadžere - 17,3% u proizvodnji i 17,5% - u trgovini

Efikasni programi razvoja talenata nisu zamjena za ponovnu adaptaciju raseljenih radnika.

Poglavlje II. Praktični dio

1. Studija problema adaptacije u preduzeću "Uljanovska motorna tvornica"

Proteklih nekoliko godina, čelnici u preduzeću su se menjali, usled čega su se procedure u preduzeću često menjale, a sve to moglo bi da utiče kako na one koji već duže vreme rade u ovoj organizaciji, tako i na one koji su nedavno pridružio joj se.

Studija problema adaptacije radnika u preduzeću "Ulyanovsk Motor Plant"

Pokušat ćemo utvrditi postoji li problem adaptacije općenito i kakva je njegova priroda. Da bi to učinili, od učesnika u istraživanju je zatraženo da odgovore na brojna pitanja vezana za njihov rad i lične aktivnosti u preduzeću.

Učesnici su odabrani uglavnom oni koji su radili u preduzeću ne više od 4 mjeseca. Pokušali smo obuhvatiti nekoliko različitih specijalnosti i ljude različite dobi kako bismo što objektivnije dobili rezultate ankete. Od 10 ljudi koji su nedavno dobili posao u preduzeću, 7 ljudi je pristalo da učestvuje u studiji.

2. Analiza studije adaptacije radnika u preduzeću "Ulyanovsk Motor Plant"

Na pitanje - "Koliko dugo traje vaš razvoj na novom radnom mjestu?" 4 osobe su odgovorile da za njih razvoj novog posla ne bi trajao više od mjesec dana, a za 3 osobe više od 2 mjeseca. Očigledno je to zbog godina radnika, svi oni koji su odgovorili da mu je potrebno samo mjesec dana da savlada svoje radno mjesto bili su ljudi čija starost nije prelazila 26 godina, ostalim zrelijim učesnicima ankete je potrebno nešto više vrijeme.

Na pitanje “Šta vam je bilo najteže u ovom periodu?” U upitnicima je bilo daleko od nedvosmislenih odgovora svih učesnika u istraživanju. 2 osobe su izabrale 1 odgovor - "Profesionalne obaveze" i 2 osobe su odgovorile na 2. opciju - "Ulazak u tim", 3 osobe su izabrale 3. odgovor na pitanje - "Uslovi rada".

Budući da je područje profesionalne aktivnosti za mnoge zaposlene različito, a i po fizičkoj aktivnosti, postoji razlika u godinama, a samim tim i u stečenom iskustvu, opravdano je zaključiti da su profesionalne obaveze otežane za zrelije. zaposlenima, budući da su manje brzi od svojih mlađih kolega, a ulogu igra i teškoća u prilagođavanju radnog mjesta. Mlađim ljudima je teže da se naviknu na uslove rada i pridruživanja timu, jer se često dešava da je mladi radnik okružen samo kolegama koji su mnogo stariji od njega, pa mu je mnogo teže da se pridruži timu i nađe zajedničko tlo. Odgovori na sljedeće pitanje to samo potvrđuju: “Zašto mislite da vam je ovo ispalo teško?”

1. previše profesionalnih obaveza za obavljanje

2. tim nije mojih godina

3. teški uslovi rada

Na pitanje "Jeste li riješili probleme?" Svi učesnici ankete odgovorili su potvrdno - Ako da, kako? Ako ne, zašto? - da, objašnjenje vašeg odgovora može se svesti na jednu riječ - "navikli", ovdje, očito, adaptacija igra ulogu.

Na sljedeće pitanje, mišljenja su se složila, pomoć kolega u radu svih učesnika bila je potrebna ne više od mjesec dana.

Dalje, mišljenja su se razlikovala. „U kom periodu svoje aktivnosti ste osjećali da ste ovladali profesionalnim vještinama?“ - 3 najmlađa specijalista odgovorila su da im je za to trebalo samo mjesec dana, a preostale 4 osobe trebale su 2 mjeseca da savladaju svoje profesionalne aktivnosti. Na pitanje „Šta bi Vam, po Vašem mišljenju, posebno pomoglo u periodu adaptacije?“ svi učesnici ankete su odgovorili da će im najviše pomoći pomoć kolega i razumijevanje nadređenih.

Pitanje daljeg napredovanja u preduzeću izazvalo je jasno interesovanje mladih zaposlenih, 5 ljudi je odgovorilo „veoma interesantno“, 2 zrelija zaposlena su bila konzervativnija u pogledu mogućnosti profesionalnog rasta i odgovorila „još je teško proceniti“ .

Sve što se tiče uslova rada, zadovoljstva svojom specijalnošću i pozicijom izazvalo je najviše negativnih emocija, naravno, ima i pozitivnih aspekata, kao što su odnosi sa kolegama i nadređenima, pomoć i podrška od strane menadžera, ali rezultat ipak ostavlja mnogo da bude željeno.

Problem adaptacije novih stručnjaka postoji u preduzeću, i to je jasno izraženo u testu. Prije svega, mnogi su nezadovoljni uslovima rada i naknadom za rad, čak i onim koji ih čeka u budućnosti, pa je efikasnost specijaliste u periodu adaptacije svedena na minimum.

Rezultati studije o problemu adaptacije u preduzeću Uljanovske motorne tvornice pokazali su da problem postoji i da je menadžment sasvim sposoban da ga riješi.

Važnost procesa adaptacije za poslednjih godina višestruko povećana. Sve veći nedostatak kadrova na tržištu rada, pad lojalnosti zaposlenih, trka plata - sve to tjera kompanije da stalno traže načine za privlačenje i zadržavanje osoblja. O tome se mnogo priča i piše. Istovremeno, proces adaptacije često ostaje u sjeni, iako upravo on povezuje procese privlačenja i zadržavanja kadrova. Kao rezultat toga, mnoge kompanije, ulažući ogromne napore da pronađu i odaberu kandidate, sigurno gube većinu novopridošlica zbog nedostatka kvalitetne adaptacije, a proces počinje iznova. Po pravilu, nema dovoljno vremena za analizu razloga, sve se pripisuje „totalnoj nelojalnosti“ sadašnjih zaposlenih ili niskom nivou plata u kompaniji.

Verujem da je alat za izgradnju koherentnog sistema adaptacije i kompanije Adaptaciona matrica. Omogućava vam da značajno povećate efikasnost kompanije i pojednostavite postojeće radnje za prilagođavanje osoblja. Mislim da je potrebno za praktičan rad.

Spisak korišćene literature

1. N. Poleshchuk. AutoCAD 2004 Razvoj aplikacija i prilagođavanje. Najpotpuniji vodič BHV-Peterburg, 2004.

2. K.A. Kravčenko. Organizaciona konstrukcija upravljanja kadrovima u velikoj kompaniji. Akademski projekat, M. 2005.

3. K. Nelarin. HR menadžment. Pretraga, selekcija, obuka, adaptacija, motivacija, disciplina, etika. Balance Business Books, M. 2005.

4. E.I. Mazilkina, G.G. Panichkin. Adaptacija u timu ili kako se kompetentno dokazati. Al-Press, M. 2006.

5. I.N. Morozov. HR menadžment. Phoenix, M. 2006.

6. N.V. Volodin. Vodič za upravljanje osobljem. Broj 4. Adaptacija osoblja. Grupa za početak, M. 2006.

7. A.Ya. Kibanov, L.V. Ivanovskaya, E.A. Mitrofanov. Udžbenik za studente, postdiplomske studente. Menadžment osoblja. Rior, M. 2007.

8. B. Adams. Efikasno upravljanje osobljem. AST Astrel, M. 2008.

9. N.V. Volodin. Adaptacija osoblja: rusko iskustvo u izgradnji integrisanog sistema. Eksmo, M.2009.

10. A.V. Tebekin. Menadžment osoblja. KnoRus, M. 2009.

Aneks 1

Adaptacijski list novozaposlenog

PUNO IME. _____________________________

Pozicija regionalnog predstavnika.

Pododjeljenje Regionalno odjeljenje.

Supervizor ______________________________

Mentor ___________________________________

Datum stupanja na posao "___" ___________ 2009. godine

Probni period od tri mjeseca

od "____" ____________ 2009. do "____" _____________ 2009.

Zadaci za probni rad:

1) ispunjenje usvojenih mesečnih planova prodaje (u rubljama);

2) prihvatanje teritorije;

3) upoznavanje sa bazu klijenata, lično upoznavanje sa ključnim kupcima;

4) utvrđivanje potencijala poverene teritorije;

5) upoznavanje sa zaposlenima u regionima;

6) upoznavanje sa internim pravilima i procedurama područnog odjeljenja.

Mjere prilagođavanja

Mjere koje treba provesti

Adaptacija kadrova, članci

::
Organizacija toka rada kompanija zahtijeva promišljenost u svemu. Važan faktor je kompetentan odabir kancelarijskog namještaja. Proizvodi moraju zadovoljiti zahtjeve kvaliteta, osigurati udobnost zaposlenika i motivirati osoblje za povećanje produktivnosti rada.

::
Početak novog posla je uvijek stresan. I uopće nije važno koju će poziciju osoba zauzeti u kompaniji - šef odjela ili pomoćnik odjela ...

::
Nakon toga se vratite aktivnom životu ljetni odmor- najjači stres za organizam. Ne bez razloga, ulazeći u radni ritam, mnogi se osjećaju još umornije i razdražljivije nego prije nego što su otišli na odmor. Da li je moguće izbjeći ovakve probleme?

::
Gotovo svaki poslodavac, pri izradi programa adaptacije i stažiranja, postavlja pitanje: „Kako brzo dobiti povrat novozaposlenih radnika?“. Hitnost ovog pitanja raste istom brzinom kao i konkurencija na različitim tržištima. Interes menadžmenta za povećanjem brzine uspješnog završetka perioda adaptacije od strane zaposlenog raste brzinom globalizacije poslovanja. Pored ovih očiglednih faktora, pojavio se još jedan stabilan trend - povećanje mobilnosti osoblja, smanjenje vremena provedenog na radu u jednoj kompaniji...

::
Život u eri visoke tehnologije postao je lakši. Zahvaljujući naučnom i tehnološkom napretku i novim izumima, svakodnevno si olakšavamo život i štedimo vrijeme. Pritiskom na jedno dugme „On/Off“ na našim kućanskim i kancelarijskim aparatima rešavamo zadatke koji su ranije zahtevali ogroman trud...

::
Negativni poticaji svakako imaju pravo na postojanje. Zaista, ponekad postoje radnici čiji ovisni stav počinje da dominira pozitivne kvalitete. Iz nekog razloga ih je trenutno nemoguće zamijeniti, a pozitivna stimulacija ne daje očekivani učinak...

::
Poslednjih nekoliko godina u Rusiji sve češće možete čuti ovako nešto od menadžera ili HR-a: „Znači, oni su „Y“, a ovo od „Baby Boomera“, naravno, teško im je da slažem se.” za uši obicna osoba takvi govori mogu izgledati kao profesionalna glupost ili neuspješna šala. Ali nije. Ovi ljudi govore o prilično ozbiljnim stvarima, tačnije o teoriji generacija. U Rusiji se sve više koristi za zapošljavanje i organizaciju rada. Pogotovo u malim kompanijama u kojima su okupljeni ljudi različite starosti koji su primorani da rade rame uz rame. Šta je generacijska teorija? Kako lideri malih i srednjih preduzeća mogu koristiti dostignuća ove nauke? Ovo pokušavamo da kažemo...

::
Gotovo svaki drugi zaposleni veliku pažnju posvećuje pitanju adaptacije novozaposlenih. Ruska kompanija(49%), - pokazalo je istraživanje koje je proveo Istraživački centar portala za zapošljavanje SuperJob.ru među 1000 predstavnika preduzeća i organizacija iz svih okruga Ruske Federacije...

::
HR (Human Recourses), pojednostavljeno rečeno, HR stručnjaci kažu da je potrebno oko šest mjeseci da se osoba potpuno prilagodi novom radnom mjestu...

::
Osoblje se trza i nervozno: ne radi toliko koliko brine da će biti otpušteno. U takvoj situaciji produktivnost rada pada na nulu, ali je u vašoj moći da je ponovo povećate.

::
Već smo se upoznali sa menadžmentom, istorijom i strukturom kompanije. Najavljene su promjene i inovacije koje se očekuju od novog HR-a. Odakle početi, kako dati prioritet profesionalnom "razvoju teritorije"?

::
Osnova svake moderne organizacije, naravno, su ljudi, jer su ljudi ti koji obezbeđuju efektivna upotreba sve vrste resursa dostupnih organizaciji i određuju njenu ekonomsku učinkovitost i konkurentnost. Doprinos ljudskih resursa postizanju ciljeva organizacije i kvalitet proizvoda ili usluga zavise prvenstveno od toga koliko se efikasno obavlja rad na selekciji kadrova. Ali ni najbolji sistem zapošljavanja nije u stanju da pruži odgovarajući rezultat ako se ne posveti dovoljno pažnje pitanju adaptacije novih zaposlenih.

::
Nova osoba u timu - problem je vječan. U školi to rješavaju nastavnici, u vojsci narednici. U biznisu je to problem za poslodavce. A njena dobra odluka može uštedjeti novac...

::
Nedavno, pred kraj mog probnog roka, otpustio sam novog menadžera prodaje. Teško je pronaći prodavce, pa smo radili preko agencije za zapošljavanje, birali kandidata sa nekoliko slobodnih radnih mjesta, a otpušteni menadžer je isprva proizveo dobar utisak. Međutim, za nepuna dva mjeseca potpuno je izgubio samopouzdanje, ne uspjevši u 80% zadataka koji su mu dodijeljeni...

::
„Ključ uspješne ljudske adaptacije je dobro isplaniran sistem, odnosno čovjek mora dobiti plan adaptacije: šta će raditi, šta mora znati, ciljeve, ciljeve i rezultate koje mora postići tokom probnog roka. kaže Anna Bobel, šefica odjela za zapošljavanje u World Staff Recruiting Company...

Intervju sa izvršnom direktorkom Moskovske međunarodne diplomske škole menadžmenta MIRBIS Elenom Pereverzevom Često se dešava da se u to uključe novi regruti (bilo da su diplomirani ili iskusni profesionalci). radna aktivnost"glava u bazen" - bez prethodne pripreme, mentorstva. Kao rezultat toga, novi zaposlenici su pod stresom od samog početka, a izgledi za izgradnju dobrog radnog odnosa s njima pretvaraju se u neuspjeh. Slijedi prolazak probnog roka, sukobi u ranoj fazi radne interakcije i otpuštanje pridošlice, što za organizaciju koja zapošljava postaje još jedan pokazatelj fluktuacije osoblja. Kako izbjeći ovakve negativne pojave? Zapošljavanje novih radnika se po pravilu odvija po "klasičnom" scenariju. Novopridošlicu odmah postavljaju na radno mesto i ostavljaju nasamo sa obavljanjem poslova u nepoznatom okruženju organizacije. U ovim slučajevima poslodavci se često rukovode frazom „Nema nezamjenjivih“, vjerujući da se svako upražnjeno radno mjesto može zatvoriti u bilo kojem trenutku, a tržište rada je prepuno kandidata za odgovarajuća radna mjesta. Međutim, ovakvi zaključci su pogrešni, a poenta nije samo da takvim stavom poslodavca kod novozaposlenog odmah dolazi do osjećaja otuđenosti, nezainteresiranosti za posao, formira se mišljenje o „frivolnosti“ organizaciju. Kao što pokazuju statistike i iskustvo regrutera koji se profesionalno bave zapošljavanjem kadrova, u gotovo svim oblastima aktivnosti tržište rada pati od nedostatka stručnjaka. Ponekad, pored standardnog niza dužnosti, početnik očekuje i dodatne zadatke. U ovom slučaju poslodavac razmišlja otprilike ovako: „Ako ovaj ne uradi, drugi će to uraditi“ i mijenja specijaliste svaka dva ili tri mjeseca. Malo je vjerovatno da se takve akcije mogu nazvati produktivnim. Uostalom, kadrovi su važan resurs organizacije, koji u velikoj mjeri određuje njenu budućnost, a tržištem rada vladaju zaposleni, a ne poslodavci. Nažalost, tek nekoliko organizacija se prema pridošlicama odnosi ozbiljno i (što je važno) humano, grade promišljenu liniju ponašanja prema njima, odnosno rade na adaptaciji kadrova. To ukazuje na zrelost organizacije, prisustvo pozitivnog iskustva odnosa sa osobljem, postizanje kompromisa između očekivanja poslodavca i stvarnih rezultata rada zaposlenog. Koja je svrha adaptacije? Pod adaptacijom kadrova podrazumeva se proces "brušenja", navikavanja, a ovaj proces je dvosmeran - i zaposleni se prilagođava organizaciji, a organizacija pridošlicu. Adaptacija ima dva glavna cilja. Prije svega, omogućava vam da smanjite troškove organizacije tako što ćete smanjiti vrijeme zaposlenja da se pridruži timu, brzo shvaćajući radne trenutke (ovo se očituje u odsustvu tipičnih grešaka početnika, nervni slomovi i uspješan završetak probnog perioda). Adaptacija osoblja također pomaže u izbjegavanju finansijskih i vremenskih troškova za naknadnu potragu za novim zaposlenikom. Provođenje mjera adaptacije rješava nekoliko problema: 1) smanjenje vremena ulaska zaposlenog na radno mesto i broja mogućih grešaka u periodu savladavanja radnih funkcija; 2) poboljšanje kvaliteta obavljanja poslova, formiranje motivacije za efikasan rad; 3) navikavanje radnika na tim (može biti odjeljenje, odjeljenje, radionica), održavanje povoljne mikroklime u njemu ili ublažavanje napete situacije (ponekad ulazak pridošlice u uži krug pomaže uzdrmanju tima ili neutraliziraju nastajuće sukobe i propuste); 4) minimiziranje broja zaposlenih koji nisu prošli probni rad, što znači smanjenje nivoa fluktuacije osoblja. Mjere za rješavanje ovih problema propisane su internim aktima organizacije (npr. pravilnikom o adaptaciji). Ovdje se regulišu pitanja uvođenja specijalista različitih nivoa i profila i fiksiraju norme adaptacije zajedničke za sve. Vrste adaptacije Postoji nekoliko vrsta adaptacije. Psihološki (socijalni). Pokriva najviše važne tačke koji se odnose na adaptaciju zaposlenog na novu organizaciju: upoznavanje tima, navikavanje na norme ponašanja, nedorečene zakone i pravila, novo rukovodstvo. Usmjeren je na izgradnju radnih odnosa i internih komunikacija. Drugim riječima, psihološka adaptacija omogućava zaposleniku da nauči norme obraćanja kolegama, prihvatljiv stil komunikacije s njima, da prepozna postojeće" uske krugove”, grupiranja, izvucite zaključke o tome kome se možete obratiti za pomoć, a kome da odstupite. Profesionalna adaptacija je razvoj specifičnosti i suptilnosti profesije, primjena postojećih znanja i vještina. Nakon preliminarnog zaključka o iskustvu novozaposlenog, predstavnici poslodavca donose zaključak o nivou obučenosti pridošlice i perspektivi njegovog rada u organizaciji. Ako, na primjer, postojeće vještine nisu dovoljne, početniku se dodjeljuje kustos (mentor). Ovaj tip adaptacija je usmjerena na proučavanje od strane zaposlenika postojećeg u organizaciji tehnološkim procesima, standardi. Psihofiziološka adaptacija se sastoji u navikavanju na režim rada, ritam procesa rada, uslove rada, radno mjesto, vrijeme odmora. Zaposleni se prilagođava neuobičajenim uslovima i dnevnoj rutini. Takva prilagodba je posebno relevantna u slučajevima kada zaposleni treba da se navikne na očekivana duga poslovna putovanja, mijenjajući raspored, na primjer, sa osmosatnog radnog dana u smjene (može biti teško prilagoditi se na nedostatak sna noću). ), i povećanje fizičke aktivnosti. Korporativna adaptacija uključuje proučavanje informacija o istoriji i strukturi organizacije, svijest o specifičnostima rada novopridošlih i aktivnostima organizacije u cjelini. Ova vrsta adaptacije takođe omogućava zaposleniku da se upozna sa postojećom hijerarhijom u organizaciji, lokacijom odeljenja, važećim propisima, procedurama za usklađivanje dokumenata. Drugim riječima, zaposlenik formira predstavu o vlastitom značaju i svom radu kao dijelu jedinstvenog mehanizma. Sanitarno-higijensko prilagođavanje ima za cilj da zaposlenik razvije sigurnosna pravila, radnu disciplinu, sanitarne i higijenskim standardima. Na primjer, novopridošlica se informiše o tome gdje se održava obrok, koja je procedura i mjesto za izdavanje plate, uslovi za dolazak i napuštanje radnog mjesta i mjere u slučaju kašnjenja. Tehnička adaptacija uključuje proučavanje poznate ili nepoznate tehnologije, opreme, softvera, lozinki za kompjuter ili e-mail. Imajte na umu da su sve vrste adaptacije međusobno povezane i ne mogu postojati odvojeno jedna od druge. Dakle, u programima i mjerama za adaptaciju kadrova treba uzeti u obzir sve navedene tačke. Proces navikavanja na način rada organizacije prolazi kroz svakog novopridošlog radnika. U tom smislu, adaptacija može biti primarna ili sekundarna, u zavisnosti od prisustva ili odsustva prethodnog iskustva adaptacije na novom mestu. Specijalisti koji nemaju profesionalno iskustvo prolaze kroz primarni oblik adaptacije, a oni koji iza sebe imaju bogato znanje i vještine spadaju u sekundarni. Posebno su važne mjere za adaptaciju radnika pojedinih kategorija. Poslodavac posebno treba da obrati pažnju na mlade stručnjake koji su u organizaciju došli samo sa teorijom u glavi i bez radnog iskustva, starije zaposlene koji se psihički teško prelaze s jednog mjesta na drugo i žene koje su došle na posao nakon roditeljsko odsustvo (za to vrijeme mnogi gube prethodno stečena znanja i vještine). Faze i učesnici adaptacije Svaki program adaptacije sastoji se od nekoliko faza. Preliminarni. U ovom trenutku aplikant se upoznaje sa informacijama o organizaciji. U ovoj fazi korisno je spomenuti historiju nastanka, trenutne i buduće projekte. Ako se takvo upoznavanje dogodilo telefonom, poslodavac mora biti siguran da će obavijestiti o lokaciji organizacije, dostupnosti parking mjesta, potrebi da se uzme propusnica na teritorij (ako je potrebno). Uostalom, svaki od ovih trenutaka zahtijeva ulaganje vremena. Sastanak ili intervju. U ovoj fazi, podnosilac zahtjeva mora biti unaprijed upozoren s kim će se održati sastanak, da li će biti stručnih testova, upitnika i kroz koliko faza intervjua treba proći. Ako kandidat ispunjava potrebne uslove i prihvatio je ponudu saradnje, potrebno mu je reći o stvarnim izgledima za profesionalni i karijerni rast, dostupnosti dodatnih pogodnosti. Također je vrijedno unaprijed se pobrinuti za uređenje radnog mjesta početnika i osigurati mu kancelarijski materijal. Prva radna sedmica. Ovo je važna faza kada se kod novog zaposlenika fiksiraju prvi utisci o organizaciji i nastaju novi, jasne ideje o stvarnosti i formira se model ponašanja. U ovom periodu preporučljivo je razgovarati o strukturi organizacije, glavnim odjeljenjima i upoznati ih sa najbližim kolegama, provesti potrebne brifinge, dati opis poslova, objasniti interne pravilnike o radu. Međutim, nije potrebno opterećivati ​​početnika dodatnim informacijama, koje će već naučiti u procesu uranjanja u posao. Prelazak na puno radno vrijeme. U ovoj fazi zaposleni ne samo da može, nego već mora rješavati postavljene zadatke, biti samostalan i u potpunosti se udubiti u obavljanje profesionalnih dužnosti. Ovo se također odnosi na učenje i razmjenu informacija sa mentorom ili fasilitatorom. Evaluacija izvršene adaptacije i povratne informacije. U ovoj fazi odvija se razmjena mišljenja o novom zaposleniku (njegovim uspjesima, nedostacima) između neposrednog rukovodioca, mentora i zaposlenika kadrovske službe. Zatim se formirano mišljenje saopštava samom zaposleniku. Ako je poslodavac zaista zainteresiran da dobije kvalifikovanog stručnjaka, proces adaptacije treba uzeti pažljivo i ozbiljno. I ovdje je preporučljivo izbjeći jednu uobičajenu grešku. Često se novajlija predaje neposrednom nadređenom, kojem po pravilu već nedostaje vremena i energije, ili kadrovskom stručnjaku koji po definiciji nije kompetentan da uvede novog zaposlenika na radno mjesto. kako god najbolja opcija je interakcija menadžera (on može istovremeno biti i mentor), specijaliste u odjelu za upravljanje kadrovima (koordinator faza adaptacije) i mentora (kustosa). U ovom slučaju se primjenjuje sljedeća shema. Neposredni rukovodilac postavlja zadatke novopridošlom, utvrđuje kriterijume po kojima će se vrednovati njegov rad, obaveze novog specijaliste, imenuje mu mentora i odlučuje o polaganju (ili neuspehu) probnog rada od strane zaposlenog. Služba za upravljanje kadrovima (HR odjel) djeluje kao koordinator i kontrolor, također ocjenjuje učinkovitost procesa i alata prilagođavanja, može pružiti psihološka podrška newbie. Mentor ga podučava i savjetuje. Ali mentor ne samo da pomaže pridošlicu da se navikne na organizaciju, priprema radno mjesto, upoznaje se s timom i funkcijama odjela, već i sam stječe menadžersko iskustvo. Zauzvrat, prisustvo mentora je veoma važno za novozaposlenog: obojica su u relativno ravnopravnoj poziciji, pa je lakše obratiti se mentoru za savet nego, skupivši hrabrost, postavljati pitanja nadređenima. Prilikom prilagođavanja potrebno je obratiti pažnju na povratnu informaciju u vidu ličnog razgovora sa pridošlogom. Ovaj razgovor će pomoći: 1) analizirati koliko ste zadovoljni novi zaposlenik uslovi i sadržaj rada, naknade, potencijalne mogućnosti za lični i profesionalni razvoj, koliko je izraženo interesovanje za profesiju; 2) razumeti kako su se razvijali odnosi u timu i kako su kolege ocenile pridošlicu kao osobu i specijalistu; 3) saznati pravi nivo fizičkog i psihičkog stresa, umora. Istovremeno, nije važno ko će biti odgovoran za povratnu informaciju - linijski menadžer, mentor ili kadrovski službenik. Međutim, najvjerovatnije će to biti zaposlenik koji je razvio bliži i neformalniji kontakt sa novim specijalistom. Zaključak Evo nekoliko pokazatelja koji se mogu koristiti za procjenu uspješnosti adaptacije: 1. Normalizacija odnosa u timu – i psihički i u radnom smislu. Kolege cijene novozaposlenog kao osobu i profesionalca. 2. Zaposleni u potpunosti ispunjava svoje obaveze, ostvario je pozitivne profesionalne rezultate. 3. Zaposleni ne samo da radi svoj posao, već zna da on doprinosi njegovom profesionalnom i ličnom razvoju. 4. Specijalista, proteklo vrijeme ispite, ispunjava utvrđene uslove za ovu poziciju, stekao je potrebna znanja i vještine za dalji rad. 5. Početnik se osjeća samopouzdano u timu, slijedi interne norme i pravila ponašanja. Imajte na umu da su šefovi organizacija i strukturne podjele mora shvatiti da adaptacija pomaže zaposleniku da se navikne na nove obaveze i tim. Sam poslodavac, zahvaljujući korištenju ovog alata, dobiva kompetentnog stručnjaka pripremljenog za specifičnosti određene djelatnosti, a također stvara dobru reputaciju svoje organizacije na tržištu rada. Svidio vam se članak? Podijeli sa prijateljima! Dijeli dalje Facebook Twitter print Je li ovaj članak bio od pomoći? Da br Hvala na povratnim informacijama! Nešto nije u redu i vaš glas nije uračunat. Hvala ti. Vaša poruka je poslana Da li ste pronašli grešku u tekstu? Odaberite ga, kliknite Ctrl+Enter a mi ćemo to popraviti! Povezani savjeti Ektopična trudnoća - operacija Kako je uklanjanje vanmaterične trudnoće Ljubomoran muž - šta učiniti? Kako napraviti pedikir za odmor na moru? Brkovi kod žena: zašto rastu i kako ukloniti? Doplerometrija fetusa: norme po sedmicama, dekodiranje indikatora Doplerometrija fetusa: norme po sedmicama, dekodiranje indikatora Top