Kinderkrankheiten

Anpassung der Normen und Werte der Organisation an neue. Arbeitsplan für Kinder der älteren Gruppe zur Aneignung moralischer Normen und Werte. Der Sozialisationsprozess besteht aus mehreren Phasen.

Mitarbeiter

Der Grad der Einbindung einer Person in die Organisation, der Erfolg oder Misserfolg des Prozesses ihrer Anpassung an das organisatorische Umfeld hängt weitgehend davon ab, wie sehr die Person lernte und akzeptierte die Normen und Werte der Organisation. Beim Eintritt in eine Organisation wird eine Person mit vielen Normen und Werten konfrontiert, erfährt sie von Kollegen, aus Prospekten und Schulungsmaterialien, von Personen, die nicht Mitglieder der Organisation sind. Eine Person kann alle Normen und Werte der Organisation akzeptieren, einige davon akzeptieren oder sie überhaupt nicht akzeptieren. Jeder dieser Fälle hat seine ganz eigenen Konsequenzen für die Eingliederung einer Person in die Organisation, kann von der Person selbst unterschiedlich beurteilt, vom Organisationsumfeld wahrgenommen und von der Organisation unterschiedlich bewertet werden.

Um allgemein beschreiben und bewerten zu können, wie sich die Wahrnehmung von Normen und Werten auf die Einbindung einer Person in eine Organisation auswirkt, ist es nicht nur wichtig zu wissen, wie vollständig sie die Normen und Werte der Organisation gelernt und akzeptiert hat , sondern auch welche Normen und Werte von der Person akzeptiert und welche abgelehnt werden.

Alle Normen und Werte einer Organisation aus Sicht ihrer Mission, Ziele und Organisationskultur lassen sich in zwei Gruppen einteilen: unbedingt notwendige Normen und Werte für die Akzeptanz durch alle Mitglieder der Organisation und akzeptierte, aber nicht unbedingt notwendige Normen und Werte. Je nachdem, welche Normen und Werte vom neuen Organisationsmitglied akzeptiert werden, lassen sich vier Arten der Anpassung unterscheiden:

Negation(Es werden keine Normen und Werte akzeptiert);

Konformismus(alle Normen und Werte werden akzeptiert);

Mimikry(Grundnormen und Werte werden nicht akzeptiert, aber unverbindliche Normen und Werte werden eingehalten, was die Ablehnung grundlegender Normen und Werte verdeckt);

adaptiver Individualismus(Obligatorische Normen und Werte werden akzeptiert, optionale werden teilweise oder nicht vollständig akzeptiert).

Es ist offensichtlich, dass die erste und dritte Art der Wahrnehmung der Normen und Werte der Organisation es einer Person unmöglich machen, sich an das organisatorische Umfeld anzupassen, zu Konflikten mit der Organisation und zum Abbruch der Bindungen führen. Der zweite und vierte Typ ermöglichen einer Person die Anpassung und Integration in die Organisation, führen jedoch zu deutlich unterschiedlichen Ergebnissen der Inklusion.

Man kann nicht sagen, dass einer dieser beiden Typen besser ist, da die Beurteilung grundsätzlich davon abhängt, welcher Organisation die Person angehört. In bürokratischen Organisationen, in Organisationen, in denen standardisierte Aktivitäten vorherrschen, in denen Einfallsreichtum, Unabhängigkeit und Originalität des Verhaltens nicht erforderlich sind, kann die Organisation besser und schneller von einer Person akzeptiert werden, die alle ihre Normen und Prinzipien wahrnimmt. In unternehmerischen und kreativen Organisationen, in denen individuelles Verhalten zu positiven Ergebnissen führen kann, kann adaptiver Individualismus in den meisten Fällen als die beste Möglichkeit für eine Person angesehen werden, das Normen- und Wertesystem der Organisation wahrzunehmen.

Rollenaspekt der menschlichen Interaktion

Und Organisationen

Wie bereits erwähnt, erwartet eine Organisation von einer Person, dass sie eine bestimmte Rolle übernimmt. Wenn ein Mitglied einer Organisation seine Rolle erfolgreich erfüllt und gleichzeitig persönlich mit der Art, dem Inhalt und den Ergebnissen seiner Aktivitäten in der Organisation und seiner Interaktion mit dem Organisationsumfeld zufrieden ist, entstehen keine widersprüchlichen Widersprüche, die dies untergraben Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation. Eine der wichtigsten Voraussetzungen hierfür ist die richtige Konstruktion der Rolle und insbesondere die Bildung der richtigen Voraussetzungen hinsichtlich Inhalt, Wesen und Stellung dieser Rolle im Organisationssystem.

Es ist äußerst schwierig, Annahmen über eine Rolle so zu formulieren, dass die Rolle einerseits mit den Zielen, der Strategie und der Struktur der Organisation übereinstimmt und andererseits den Bedürfnissen und Erwartungen des Einzelnen entspricht. Die beiden notwendigen Voraussetzungen hierfür sind Klarheit und Akzeptanz der Rolle. Die Klarheit der Rolle setzt voraus, dass die ausführende Person nicht nur den Inhalt der Rolle kennt und versteht, d. h. der Inhalt seiner Arbeit und die Methoden ihrer Umsetzung, aber auch die Verbindung seiner Tätigkeit mit den Zielen und Zielsetzungen der Organisation, ihre Stellung in der Gesamtheit der vom Team geleisteten Arbeit. Die Akzeptanz einer Rolle besteht darin, dass eine Person bereit ist, sie bewusst auszuüben, basierend auf der Tatsache, dass die Erfüllung dieser Rolle ihr eine gewisse Befriedigung verschafft und zu einem positiven Ergebnis führt, das nicht unbedingt materieller Natur sein muss für die Person klar definiert, bevor die Aktion beginnt.

Die Verwendung eines Rollenansatzes zur Einbindung einer Person in eine Organisation kann mit der Entstehung von Konflikten hinsichtlich der Rollenerfüllung und der Entstehung einer Reihe von Problemen einhergehen, die die Existenz und Autorisierung der Organisation erschweren. In Organisationen mit formellen Organisationsbeziehungen ist die Ursache für eine schlechte Rollenleistung sehr oft eine Rollenunklarheit. Wenn der Inhalt einer Rolle nicht klar definiert ist, interpretiert die Person, die die Rolle ausübt, diese möglicherweise so, dass ihr Handeln nicht zu dem von der Organisation erwarteten Ergebnis führt. Unscharfe Anweisungen und eine unklare Formulierung der Aufgabe, unklare Bedeutung und Bedeutung der zugewiesenen Aktion sowie das Fehlen eines geeigneten Kommunikations- und Feedbacksystems in der Organisation können dazu führen, dass eine Person, die eine bestimmte Rolle ausführt, trotz aller Sorgfalt und Der Wunsch, alles bestmöglich zu machen, führt zu negativen Interessen der Organisation. Rollenambiguität kann nicht eindeutig als negatives Merkmal der Rollenkonstruktion angesehen werden. In jeder Organisation nimmt mit zunehmender Ebene einer Rolle zwangsläufig auch deren Unsicherheit zu. Darüber hinaus kann in manchen Situationen Rollenunklarheit als positives Merkmal der Beziehungen in einer Organisation angesehen werden. Dies liegt daran, dass es die Entwicklung von Autonomie fördert, den Entscheidungsspielraum erweitert, das Lernen der Mitarbeiter fördert und, was am wichtigsten ist, bei den Mitgliedern der Organisation ein Verantwortungsbewusstsein und Engagement für die Organisation entwickelt.

Unter bestimmten Umständen kann es schwierig sein, eine bestimmte Rolle zu erfüllen Widersprüche, durch die Rolle generiert. Es kann zu Konflikten zwischen dem Management und einem Mitarbeiter kommen, wenn ersterer der Meinung ist, dass er seine Rolle nicht korrekt ausführt, oder letzterer der Meinung ist, dass unangemessene Forderungen, Ansprüche und Anschuldigungen an ihn gestellt werden. Konflikte über die Rollenerfüllung können auch dann entstehen, wenn die Erwartungen der Kollegen nicht mit den Handlungen des Mitglieds der Organisation übereinstimmen. Dies geschieht häufig in einer Situation, in der ein neues Mitglied der Organisation seine Rolle anders ausübt als sein Vorgänger und was die Kollegen um ihn herum gewohnt sind. Ein Rollenwiderspruch kann entstehen, wenn die Ziele eines Organisationsmitglieds den Zielen der Organisation widersprechen, wenn seine Werte nicht mit den Werten der Gruppe, in der er arbeitet, übereinstimmen usw.

Rollenkonflikte- ein in vielen Organisationen recht häufiges Phänomen und sollten nicht nur als negatives Phänomen betrachtet werden, da sie oft Impulse in sich tragen, die zur Erneuerung, Verbesserung und Entwicklung sowohl der Organisation als auch des Einzelnen anregen. In einer Organisation mit strenger Rollenregulierung, formalen Strukturen und autoritärer Macht wird jeder Rollenkonflikt meist als negatives Phänomen angesehen, da er meist darin besteht, eine Rolle zu spielen, die der formalen Beschreibung nicht entspricht. In flexiblen Organisationen, in denen informelle Strukturen üblich sind und es keine klaren Stellenbeschreibungen gibt, gelten Konflikte über die Rollenerfüllung im Allgemeinen nicht als etwas Ungewöhnliches, das vermieden werden sollte. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass das Vorhandensein von Konflikten für die Organisation von Vorteil ist. Entscheidend ist nicht, ob es Konflikte gibt oder nicht, sondern wie sie gelöst werden und wozu sie führen.

Wir können einige typische Situationen aufzeigen, die zu solchen Konflikten führen. Zu wissen, dass solche Situationen existieren, kann hilfreich sein, um die Möglichkeit eines Konflikts vorherzusagen. Konflikte über die Erfüllung einer Rolle entstehen häufig dann, wenn eine Person zu bestimmten Zeitpunkten gleichzeitig mehrere verschiedene, sich gegenseitig ausschließende Rollen ausübt. Ein Rollenkonflikt entsteht durch einen widersprüchlichen Auftrag oder eine widersprüchliche Aufgabe, die gleichzeitig die Einhaltung der Regeln zur Erfüllung der Rolle und das Erreichen eines Ergebnisses erfordert, das bei Befolgung dieser Regeln unerreichbar ist. Rollenleistungsprobleme entstehen, wenn ein Organisationsmitglied eine Rolle spielen muss, die eine ambivalente oder Grenzposition in der Organisation einnimmt, an die sich gegenseitig ausschließende Erwartungen bestehen. Eine starke Ursache für Rollenleistungsprobleme ist der Widerspruch zwischen den Werten des Einzelnen und der Art der von ihm ausgeübten Rolle. Konflikte entstehen durch inhaltliche Veränderungen der Rolle, einhergehend mit einer unzureichenden Veränderung der Belohnung für die Ausübung der neuen Rollentätigkeit.

Einer der starken Faktoren, die bei der Ausübung einer Rolle zu Konflikten führen, ist der sogenannte Rollenüberlastung. Sie besteht darin, dass an einen Mitarbeiter, der eine bestimmte Rolle ausübt, erhöhte Erwartungen gestellt werden, die deutlich über die seiner Rolle entsprechenden Erwartungen hinausgehen. Dadurch wird dieser Mitarbeiter mit Aufgaben belastet, die auch über den Rahmen der Rolle hinausgehen. Bei guten Mitarbeitern entstehen solche Probleme oft dadurch, dass sie bereit sind, Dinge zu tun, die über den formal definierten Rahmen ihrer Rolle hinausgehen. Rollenüberlastung führt dazu, dass der Mitarbeiter entweder die ihm zugewiesene Rolle nicht bewältigen kann oder Aufgaben, die über seine Rolle hinausgehen, nicht bewältigen kann.

Die Verallgemeinerung dessen, was über die Ursachen von Rollenkonflikten gesagt wurde, ermöglicht es uns, die Hauptgruppen von Gründen zu identifizieren, die zu Problemen bei der Erfüllung einer Rolle führen. Die erste Gruppe besteht aus Ursachen für damit verbundene Konflikte mit den zunächst im Rolleninhalt liegenden Widersprüchen. Die zweite Gruppe kann alle damit verbundenen Gründe umfassen mit Widersprüchen zwischen einer Person und ihrer zugewiesenen Rolle In der Organisation. Die dritte Gruppe besteht aus Gründen, die durch verursacht werden der Widerspruch zwischen der Rolle und ihrer Wahrnehmung durch das organisatorische Umfeld. Und schließlich besteht die vierte Gruppe aus den Ursachen von Konfliktsituationen, die durch verursacht werden Widerspruch zwischen dieser Rolle und einigen anderen Rollen.

Konflikte und Widersprüche, die bei der Wahrnehmung von Rollen entstehen, können auf verschiedene Weise beseitigt werden. Dabei kann es sich um eine Änderung des Inhalts und der Art und Weise der Rollenausübung (Änderung der Arbeit), die Entwicklung der Personen, die die Rolle ausüben, und deren Neuordnung handeln.

Bei Jobwechsel(erster Ansatz) Die in der Rolle enthaltenen Gründe und Faktoren, die zu Konflikten und Widersprüchen führen, werden geklärt und die Rolle angepasst. Wenn die Rolle in sich widersprüchlich ist, ist es notwendig, eine der alternativen Parteien davon auszuschließen. Die Arbeit kann zu stressig und intensiv sein. Daher sollte es leichter bzw. entladen werden. Abhängig von der Art der Arbeit kann eine klarere Stellenbeschreibung und klarere Grenzen erforderlich sein. Es kann auch die umgekehrte Situation geben, in der es notwendig ist, die Stellenbeschreibung weniger detailliert zu gestalten, um dem ausübenden Künstler die Möglichkeit zu geben, kreativ und unabhängig zu arbeiten.

Der zweite Ansatz besteht darin, dass es durchgeführt wird menschliche Entwicklung damit er seine ihm zugewiesene Rolle erfüllen und aufkommende Konflikte bewältigen kann. Die Mitarbeiterentwicklung erfolgt in drei Richtungen. Erste– Dies ist eine ausführlichere Einführung in die Rolle. Häufig ist es die Unkenntnis des Mitarbeiters über seine Rolle, die zu Rollenkonflikten führt. Zweite- Hierbei handelt es sich um eine Fortbildung und Verbesserung der Ausführungstechnik des Mitarbeiters. Durch die verbesserte Leistungsfähigkeit wird der Stress, den ein Mitarbeiter bei der Ausübung seiner Tätigkeit erfährt, deutlich reduziert. Dritte- Entwicklung der Fähigkeit des Darstellers, mit Konfliktsituationen umzugehen, sich an die Arbeit unter Konfliktbedingungen anzupassen, aufkommende Probleme zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren und in Konfliktsituationen richtig mit Menschen zu kommunizieren.

Ein dritter Ansatz zur Vermeidung von Rollenkonflikten ist Umstrukturierung der Arbeitnehmer Abhängig von ihrer Fähigkeit, mit Konfliktsituationen umzugehen, wechseln sie von einer Rolle in eine andere. Wenn Konflikte beispielsweise durch Rollenmehrdeutigkeit und Mehrdeutigkeit verursacht werden, ist es nicht erforderlich, die Beseitigung dieser Rollenmerkmale anzustreben. Möglicherweise gibt es in der Organisation Personen, die unter solchen Bedingungen in der Lage sind, die Rolle erfolgreich auszuüben. Ähnlich wie dieses Problem kann das Problem der Rollenüberlastung und ihrer erhöhten Intensität gelöst werden.

Zusätzlich zu den Rechten und Pflichten, die den Inhalt von Rollen definieren, zeichnet sich jede Rolle durch das Vorhandensein einer bestimmten Rolle aus Status. Es gibt einen formellen Status, der die Position der Rolle in der hierarchischen Struktur der Organisation widerspiegelt, und einen informellen Status der Rolle, der ihr von den Menschen in ihrem Umfeld verliehen wird. Formell Der Status einer Rolle gibt Auskunft darüber, welche Machtrechte der Ausführende einer bestimmten Rolle hat und welche Position er in der formalen Hierarchie der Einflussverteilung auf die Aktivitäten der Organisation einnimmt. Rollen, die sich auf derselben Hierarchieebene befinden, können einen unterschiedlichen formalen Status haben, da dieser nicht nur durch die Hierarchieebene, sondern auch durch das Tätigkeitsumfeld, zu dem die Rolle gehört, bestimmt wird. Beispielsweise können Abteilungsleiterrollen abhängig von der Position der Abteilung innerhalb der Organisation unterschiedliche Status haben.

Informell Der Status einer Rolle wird entweder durch die persönlichen Merkmale des Rolleninhabers oder durch die informell definierten Bedeutungen und den Einfluss der Rolle in der Organisation bestimmt. Eine Person kann über besondere Persönlichkeitsmerkmale oder Alters- und Qualifikationsmerkmale verfügen, die zu erhöhtem Respekt bei anderen und zu einer Bereitschaft führen, ihre Führungsposition anzuerkennen, die über den formalen Status der Rolle hinausgeht. Normalerweise wird mit dem Ausscheiden einer bestimmten Person aus einer bestimmten Rolle ihre Statusposition auf den formellen und manchmal sogar auf einen niedrigeren Status wiederhergestellt. Es gibt Rollen, die formal auf einem niedrigen oder sogar niedrigen Statusniveau angesiedelt sind, aufgrund der Besonderheit der Arbeit jedoch einen deutlich höheren Status erlangen als der formal festgelegte. In der Regel handelt es sich hierbei um Hilfsrollen, die der Wahrnehmung einer formal wichtigen Rolle dienen; dabei kann es sich um Rollen handeln, die mit einer einzigartigen Art von Tätigkeit verbunden sind, selten im Inhalt und stark im Ausmaß der Wirkung und möglichen negativen Folgen.

Wie aus dem oben Gesagten hervorgeht, basiert der Rollenansatz zum Aufbau der Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation auf der Tatsache, dass die gesamte Reihe von Aktionen, die eine Organisation im Laufe ihres Funktionierens ausführt, in einzelne Werke unterteilt werden kann das hat sicher Inhaltsangabe, definieren Qualifikationen, Kenntnisse Und Erfahrung,über die ein Mitarbeiter verfügen muss, der die jeweilige Tätigkeit ausübt. Der Mitarbeiter ist befugt, seine Rolle zu erfüllen Rechte, er nimmt Gewissheit auf sich Verpflichtungen vor der Organisation und erhält eine bestimmte Status in einem organisatorischen Umfeld. Bei diesem Ansatz wird eine Person von der Organisation in erster Linie als Spezialist wahrgenommen, der eine bestimmte Aufgabe ausführt und über die dafür erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt. Aber auch wenn wir eine Person ausschließlich als Ausführende einer bestimmten Rolle betrachten, können ihre Eigenschaften nicht nur auf Merkmale der beruflichen Qualifikation reduziert werden. Der Mensch ist keine Maschine, und bei jeder Arbeit ist er mit der Gesamtheit seiner persönlichen Eigenschaften und Stimmungen voll präsent, was sich zwangsläufig auf die Qualität und Quantität seiner Arbeit auswirkt. Wenn wir das Problem der Interaktion zwischen einer Person und dem organisatorischen Umfeld umfassender betrachten als nur durch das Prisma der von ihr ausgeübten Rolle, zeigt sich, dass die Bedeutung der persönlichen Eigenschaften einer Person nicht nur sehr groß ist, sondern oft entscheidend sein kann in seiner Interaktion mit der Organisation.

Der Grad der Einbindung einer Person in die Organisation, der Erfolg oder Misserfolg des Prozesses ihrer Anpassung an das Organisationsumfeld hängt weitgehend davon ab, inwieweit die Person die Normen und Werte der Organisation gelernt und akzeptiert hat. Beim Eintritt in eine Organisation wird eine Person mit vielen Normen und Werten konfrontiert, erfährt sie von Kollegen, aus Prospekten und Schulungsmaterialien, von Personen, die nicht Mitglieder der Organisation sind. Eine Person kann alle Normen und Werte der Organisation akzeptieren, einige davon akzeptieren oder sie überhaupt nicht akzeptieren. Jeder dieser Fälle hat unterschiedliche Konsequenzen für die Eingliederung einer Person in eine Organisation und kann von der Person selbst, dem Organisationsumfeld und der Organisation unterschiedlich bewertet werden. Um allgemein beschreiben und bewerten zu können, wie sich die Wahrnehmung von Normen und Werten auf die Einbindung einer Person in eine Organisation auswirkt, ist es nicht nur wichtig zu wissen, wie vollständig sie die Normen und Werte der Organisation gelernt und akzeptiert hat , sondern auch welche Normen und Werte von der Person akzeptiert und welche abgelehnt werden.

1.3 Personalanpassung als Element der Organisationskultur

Personalanpassung ist ein System miteinander verbundener Prozesse zur Einführung eines Mitarbeiters in eine Position an einem neuen Arbeitsplatz. Der Mitarbeiter erhält ab den ersten Arbeitstagen alle notwendigen Informationen zur Steigerung seiner Leistungsfähigkeit und die Organisation schafft die Voraussetzungen für die Bildung einer loyalen Haltung des Mitarbeiters gegenüber der Organisation. Wenn der Anpassungsprozess richtig strukturiert ist, wird es keine Schwierigkeiten bei der Information und Schulung geben. Die Personalanpassung ist eines der wichtigsten Elemente des Personalmanagementsystems einer Organisation. Allerdings wird ihm oft nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt, da Zeit und organisatorische Ressourcen hauptsächlich in die Entwicklung eines Bewertungs-, Schulungs- und Motivationssystems investiert werden. Generell lässt sich festhalten, dass die Ziele der Personalanpassung auf Folgendes hinauslaufen: ‒ Reduzierung der Anlaufkosten, da ein neuer Mitarbeiter zwar schlecht in seinen beruflichen Verantwortlichkeiten orientiert ist, seine Aufgaben jedoch ineffektiv erfüllt und damit verbundene zusätzliche Kosten verursacht Einführung in die Stelle; ‒ Verringerung der Angst und Unsicherheit unter neu eingestellten Mitarbeitern; - Reduzierung der Personalfluktuation, denn wenn sich neu eingestellte Mitarbeiter an einem neuen Arbeitsplatz unwohl fühlen und sich sowohl im Arbeitsprozess als auch im Team fehl am Platz fühlen, können sie sich während der Probezeit dazu entschließen, zu kündigen; ‒ Zeitersparnis für das Management und das Personal der Organisation, da die im Rahmen des Programms durchgeführte Arbeit dazu beiträgt, für jeden von ihnen Zeit zu sparen; - Entwicklung einer positiven Einstellung gegenüber dem Arbeitsprozess. In Unternehmen mit einer starken Organisationskultur verläuft der Anpassungsprozess schneller und effektiver. Organisationskultur ist eine gegebene Managementideologie einer Organisation, die darauf abzielt, das Arbeitspotenzial des Systems zu steigern, das durch die Schlüsselwerte der Organisation zum Ausdruck kommt. Die wichtigsten Merkmale der Unternehmenskultur, die die Leistung beeinflussen, sind Anpassungsfähigkeit, Engagement und Ausrichtung. Organisationskultur ist heute eine moderne Managementressource, die dazu beiträgt, die Effizienz von Organisationen im bestehenden Wettbewerbsumfeld zu verbessern. Es drückt die Grundwerte der Organisation aus, verfügt über ein einzigartiges Kommunikationserlebnis, eine eigene Geschichte, Unternehmenshelden und unternehmensinterne Traditionen, die zusammen einen spezifischen Geist und eine bestimmte Einstellung – Kultur – bilden. Ein Teil dieser Unternehmenskultur ist Anpassung. Anpassungsmanagement ist ein aktiver Einfluss auf die Faktoren, die den Verlauf, den Zeitpunkt und die Reihenfolge der Anpassung bestimmen. Um den Personalanpassungsprozess effektiv zu steuern, ist es notwendig, ihn zu planen. Unter der Planung des Anpassungsprozesses versteht man in der Regel eine Reihe konsequenter und zielgerichteter Aktivitäten, die auf den schrittweisen Einstieg eines neuen Mitarbeiters in den Arbeitsprozess abzielen. Die organisatorische Anpassung basiert auf dem Verständnis und der Akzeptanz des neu eingestellten Mitarbeiters für Folgendes: ‒ seinen organisatorischen Status am neuen Arbeitsplatz; ‒ die organisatorische Führungsstruktur der Organisation und die darin vorhandenen Führungsmechanismen. Wichtige Bestandteile des Prozesses der organisatorischen Anpassung sind das Bewusstsein des neu eingestellten Mitarbeiters für seine Rolle und seinen Status in der Organisation sowie die Aneignung des Unterordnungsmechanismus entlang der Führungshierarchie. Daher liegt es auf der Hand, dass die Ablehnung der organisatorischen Anpassung durch einen Mitarbeiter schwerwiegende unerwünschte Folgen haben kann, die sich sowohl in der mangelnden Loyalität des Mitarbeiters gegenüber der Organisation und in Kommunikationsproblemen im Team als auch in einer geringen Arbeitseffizienz widerspiegeln . Die Anpassung eines neu eingestellten Mitarbeiters an die Organisationskultur konzentriert sich in erster Linie auf die Klärung der Rolle, die der Mitarbeiter im Prozess der Erreichung seines strategischen Ziels durch die Organisation spielt. Diese Art der Anpassung zielt darauf ab, die Einbindung des neu eingestellten Mitarbeiters in die Kernaktivitäten der Organisation zu fördern. Führungskräfte von Organisationen, die eine Organisationskultur entwickeln, versuchen, das Interesse der Mitarbeiter an Arbeitsaktivitäten und Teambildung zu steigern, was sich direkt auf die Arbeitsanpassung auswirkt. In großen Unternehmen empfiehlt es sich, innerhalb des Personalmanagementdienstes eine Abteilung (Sektor) für das Management der Organisationskultur einzurichten. Es ist wichtig, horizontale Beziehungen mit anderen funktionalen Personaldiensten zu interagieren und zu koordinieren. Zu den Aufgaben von Mitarbeitern im Bereich Organisationskulturmanagement können folgende Maßnahmen gehören: - Entwicklung ethischer Standards für die Organisation und ihr Personal; - Bildung und anschließende Aufrechterhaltung von Ritualen der Organisation; - Schulung in ethischem Verhalten; ‒ Diagnostik der Unternehmenskultur; ‒ Feststellung von Abweichungen im Verhalten der Mitarbeiter, deren Ursachen, Ort und Zeit; ‒ Entwicklung und Umsetzung präventiver und pädagogischer Maßnahmen zur Beseitigung von Verhaltensweisen, die von etablierten Normen abweichen usw. e. Viele neu eingestellte Mitarbeiter stellen sich ihre bevorstehenden Tätigkeiten am neuen Arbeitsplatz eher förmlich und sogar oberflächlich vor; Wenn sie sich auf eine Stelle bewerben, werden sie mit einer Vielzahl von Fragen konfrontiert, auf die sie keine Antworten bekommen. Dieses Problem wird durch Elemente der objektiven Kultur der Organisation gelöst: Informationsbroschüren, Stände und auch Mitglieder des Teams, dem der neue Mitarbeiter beigetreten ist. Allerdings ist es nicht so schwierig, einen guten Mitarbeiter einzustellen, wie ihn im Unternehmen zu halten. Nicht in allen Fällen sind hohe Löhne, Prämien und Prämien der Hauptanreiz für effizientes Arbeiten. Es besteht immer die Möglichkeit, dass jemand ein besseres Angebot machen kann. Ein wirklich vorhandenes und wirksames Instrument zur Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen ist neben dem finanziellen Aspekt eine entwickelte Unternehmenskultur, die auf die Berücksichtigung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Unternehmenskultur ist ein System materieller und spiritueller Werte, miteinander interagierender Erscheinungsformen, die einem bestimmten Unternehmen innewohnen und seine Individualität und Wahrnehmung von sich selbst und anderen im sozialen und materiellen Umfeld widerspiegeln, die sich in Verhalten, Interaktion, Selbstwahrnehmung usw. manifestieren die Umgebung. Das Ziel der Unternehmenskultur besteht darin, die Interessen der Mitglieder der Organisation auf allen Ebenen, allen ihren territorialen und sektoralen Abteilungen zu vereinen, indem ein Gefühl der Zugehörigkeit, Identität, Einbindung in die Angelegenheiten der Organisation und Engagement für sie geschaffen wird; Bestätigung der eigenen Einbindung in die Organisation durch Einhaltung unternehmenseigener (der gesamten Organisation gemeinsamer) Traditionen, Riten, Rituale, Einhaltung anerkannter Normen und Verhaltensmuster, Übernahme von Attributen der Unternehmenszugehörigkeit (Elemente von Unternehmenssymbolen, Unternehmensidentität). Eine unzureichende Berücksichtigung der Anpassung des Personals in der Organisation trägt zu einem Rückgang der Personalproduktivität bei, da ein Mitarbeiter, der nicht ausreichend an die Wahrnehmung der Arbeitsfunktionen an einem neuen Arbeitsplatz angepasst ist, viel mehr Zeit mit der Erfüllung seiner zugewiesenen Arbeitsaufgaben verbringt. Ein gut strukturiertes Anpassungssystem im Rahmen der Organisationskultur, das sowohl die Bedürfnisse der Organisation als auch des neu eingestellten Mitarbeiters berücksichtigt, ermöglicht es Ihnen, den neuen Mitarbeiter und seine Fähigkeiten besser kennenzulernen, die Erwartungen des Mitarbeiters am neuen Arbeitsplatz zu ermitteln und sein berufliches Niveau durch Mentoring verbessern, Bereiche der primären Entwicklung und Arbeitsaussichten für Aktivitäten in der Organisation identifizieren. Die Anpassung des Personals unter Berücksichtigung der Organisationskultur beinhaltet die Anpassung eines neu eingestellten Mitarbeiters an etablierte soziale Verhaltensnormen in der Organisation, die Etablierung von Kommunikationen im Team, die zur effektiven Ausschöpfung seines Arbeitspotenzials beitragen und die Befriedigung materieller, alltäglicher und spiritueller Bedürfnisse. Moderne Instrumente zur Eingewöhnung des Personals an einen neuen Arbeitsplatz zielen darauf ab, dass sich ein neuer Mitarbeiter schnell in das Team und in den Arbeitsprozess integriert und die Regeln, Normen und Werte erlernt.

Grundsätzlich werden zwei Arten der Anpassung unterschieden: primäre und sekundäre.

Primär sind Personen ohne Berufserfahrung. In diesem Fall hat der Arbeitnehmer in den ersten Phasen Schwierigkeiten bei der Erfüllung seiner Aufgaben. Als sekundär bezeichnet man Mitarbeiter, die Erfahrung im Job haben. Es geht schneller voran und erfordert keine besondere Hilfe des Managers. Aber in der Regel ist es für einen Mitarbeiter ohne Berufserfahrung einfacher, die Normen und Regeln der Organisation zu beherrschen. Und ein erfahrener Mitarbeiter muss zunächst an seinem bisherigen Arbeitsplatz von den Regeln abgewöhnt werden, was gar nicht so einfach ist.

In den ersten Arbeitstagen haben die meisten Menschen am meisten Angst davor, mit einer neuen Position nicht zurechtzukommen, einen Mangel an Erfahrung und Wissen zu entdecken, Inkompetenz zu zeigen und keine gemeinsame Sprache mit ihrem Vorgesetzten und ihren Kollegen zu finden. Die Aufgaben sollten zunächst nicht sehr schwierig sein, damit ein Anfänger sie meistern und Freude daran haben kann. Andernfalls kommt es zu Unzufriedenheit mit der geleisteten Arbeit und Enttäuschung über die eigenen Fähigkeiten.

Während der Anpassungsphase ist es nicht erforderlich, viel Initiative oder Unabhängigkeit zu zeigen. Das wird Aufmerksamkeit erregen. Zuerst müssen Sie sich mit der neuen Umgebung und dem Team vertraut machen und sich darauf einlassen.

Für einen neuen Mitarbeiter ist es zunächst wichtig:

· ruhig halten;

· die Machtverhältnisse, informellen Verbindungen, das psychologische Klima und die persönlichen Ziele von Kollegen und Managern verstehen;

· sich nicht an Konflikten beteiligen oder solche verursachen;

· die Unterordnung nicht verletzen;

· Wählen Sie den richtigen Ton und die richtige Form der Kommunikation mit anderen.

· Fragen und klären Sie so viel wie möglich;

· Führen Sie die zugewiesenen Arbeiten fristgerecht aus.

Ein Element der primären Anpassung kann als berufliche Orientierung angesehen werden; sekundäre Anpassung ist eine Reihe von organisatorischen und pädagogischen Maßnahmen, die darauf abzielen, Interessenten mit bestehenden Arten von Aktivitäten vertraut zu machen, Interesse, Neigung und Eignung für sie zu erkennen und ihr soziales Ansehen, ihre Attraktivität und Bedeutung zu demonstrieren. und Bildung einer persönlichen Veranlagung für den Organisationsprozess.

Der Anpassungsprozess ist eine Maßnahme, die über einen Zeitraum von 6 Monaten dauert und darauf abzielt, einen Mitarbeiter an einen neuen Arbeitsplatz und bestehende Regeln und Verfahren anzupassen.

Die berufliche Anpassung zeichnet sich durch die zusätzliche Entwicklung beruflicher Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten sowie die Ausbildung beruflich notwendiger Persönlichkeitsqualitäten und einer positiven Einstellung zur eigenen Arbeit aus. Arbeitszufriedenheit entsteht in der Regel dann, wenn bestimmte Ergebnisse erreicht werden, und zwar dann, wenn der Mitarbeiter die Besonderheiten der Arbeit an einem bestimmten Arbeitsplatz beherrscht.

Im Prozess der psychophysiologischen Anpassung wird die Gesamtheit aller Zustände beherrscht, die während der Arbeit unterschiedliche psychophysiologische Auswirkungen auf den Arbeitnehmer haben. Zu diesen Bedingungen gehören: körperlicher und geistiger Stress, Grad der Monotonie der Arbeit, sanitäre und hygienische Standards der Produktionsumgebung, Arbeitsrhythmus, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes, äußere Einflussfaktoren.

Im Prozess der sozialpsychologischen Anpassung wird der Mitarbeiter in das Beziehungssystem des Teams mit seinen Traditionen, Lebensnormen und Wertorientierungen eingebunden. Bei dieser Anpassung erhält der Mitarbeiter Informationen über das System der geschäftlichen und persönlichen Beziehungen im Team und einzelnen formellen und informellen Gruppen sowie über die sozialen Positionen einzelner Gruppenmitglieder. Er nimmt diese Informationen aktiv wahr und korreliert sie mit seinen bisherigen sozialen Erfahrungen, mit seinen Wertorientierungen. Wenn ein Mitarbeiter Gruppennormen akzeptiert, kommt es zu einem Prozess der persönlichen Identifikation entweder mit dem Team als Ganzes oder mit einer formellen oder informellen Gruppe.

Im Prozess der organisatorischen und administrativen Anpassung lernt ein Mitarbeiter die Besonderheiten des Organisationsführungsmechanismus, die Stellung seiner Einheit und Position im Gesamtzielsystem und in der Organisationsstruktur kennen. Mit dieser Anpassung muss der Mitarbeiter ein Verständnis für seine eigene Rolle im gesamten Produktionsprozess entwickeln. Ein weiterer wichtiger und spezifischer Aspekt der organisatorischen Anpassung sollte hervorgehoben werden – die Bereitschaft des Mitarbeiters, Innovationen (technischer oder organisatorischer Art) wahrzunehmen und umzusetzen.

Die wirtschaftliche Anpassung ermöglicht es einem Mitarbeiter, sich mit dem Managementmechanismus der Organisation, dem System der wirtschaftlichen Anreize und Motive vertraut zu machen und sich an neue Bedingungen für die Vergütung seiner Arbeit und verschiedene Zahlungen anzupassen.

Im Zuge der hygienischen und hygienischen Anpassung gewöhnt sich der Arbeitnehmer an die neuen Anforderungen der Arbeits-, Produktions- und Technikdisziplin sowie der Arbeitsvorschriften. Er gewöhnt sich daran, den Arbeitsplatz unter den in der Organisation vorherrschenden Produktionsbedingungen auf den Arbeitsprozess vorzubereiten, dabei Hygiene- und Hygienestandards, Sicherheits- und Gesundheitsanforderungen einzuhalten und die wirtschaftliche Sicherheit der Umwelt zu berücksichtigen.

Trotz der Unterschiede zwischen den Anpassungsarten stehen sie alle in ständiger Wechselwirkung, sodass der Managementprozess ein einheitliches System von Einflussinstrumenten erfordert, um die Geschwindigkeit und den Erfolg der Anpassung sicherzustellen.

Der Anpassungsprozess besteht aus mehreren Phasen.

1. Die Beurteilung des Vorbereitungsniveaus ist der erste notwendige Schritt zur Entwicklung eines wirksamen Anpassungsprogramms. Ein Mitarbeiter, der an einem neuen Arbeitsplatz angekommen ist, findet sich in einem neuen Team „mit eigener Satzung und eigenen Regeln“ wieder. Auch wenn ein Mitarbeiter Erfahrung in ähnlichen Bereichen und das Wissen für die Ausführung einer bestimmten Art von Arbeit hat, wird er sich in ungewohnten Situationen wiederfinden.

2. Einführung. Der Mitarbeiter wird über seine Rechte und Pflichten aufgeklärt. An dieser Arbeit sind der unmittelbare Vorgesetzte und der Leiter des Personalmanagementdienstes (HRMS) beteiligt. In der Regel werden allgemeine Anpassungsprogramme entwickelt, die Vorträge, Exkursionen, Videos und Broschüren umfassen, um den Neuankömmling mit folgenden Themen vertraut zu machen:

a) eine allgemeine Vorstellung des Unternehmens (Ziele, Prioritäten, Leistungen, Organisationsstruktur, Informationen über Führungskräfte, Außenbeziehungen, Entwicklungsperspektiven);

b) die Politik der Organisation (Personalpolitik, Politik zur Schonung der Produktions-, Finanz- und Zeitressourcen der Organisation, Verhaltensregeln in der Organisation und Politik der Verwaltungsstrafen);

c) Bildung eines Vergütungspakets (materielle und moralische Anreize, Sozialpolitik der Organisation);

d) Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (Brandschutzvorschriften, Orte für Erste Hilfe, Vorsichtsmaßnahmen, Verhaltensregeln bei Unfällen, Warnung vor möglichen Gefahren im Betrieb);

e) Beziehungen zu Gewerkschaften und Einarbeitung in den Tarifvertrag (Ernennungen, Versetzungen, Entlassungen, Probezeiten, Arbeitnehmerrechte und -pflichten, Arbeitnehmervereinigungen, Gewerkschaftsbeschlüsse);

f) Organisation der sozialen Infrastruktur (Verpflegung, Parkbedingungen, Betriebsbedingungen sozialer und kultureller Unternehmen);

g) Ermittlung der Folgen von Verhalten, das zu wirtschaftlichen Kosten oder Aufwendungen führt (Kosten für Produktions- und Büroausstattung, Schäden durch Fehlzeiten, Unfälle).

Neben allgemeinen Programmen werden spezielle Anpassungsprogramme entwickelt, die sich mit folgenden Themen befassen:

h) Funktionen der Einheit und des eingestellten Mitarbeiters (Ziele, Zielsetzungen, Beziehungen innerhalb und zwischen Einheiten);

i) Arbeitspflichten, Rechte und Pflichten (Unterzeichnung der Stellenbeschreibung) des eingestellten Arbeitnehmers;

j) erforderliche Berichterstattung am Arbeitsplatz;

k) Verfahren, Regeln, Vorschriften, die nur für eine bestimmte Abteilung oder einen bestimmten Arbeitsplatz gelten (Hygienestandards, Regeln zum Schutz des Unternehmenseigentums und zum Problem des Diebstahls, Verhaltensstandards am Arbeitsplatz, Regeln für die Entfernung von Organisationsgegenständen aus der Abteilung, Pausen, Regeln für Telefongespräche führen und das Internet für private Zwecke nutzen). Hält etwa einen Monat.

3. Direkte Anpassung. Diese Phase besteht aus der Anpassung des neuen Mitarbeiters an seinen Status und wird maßgeblich durch seine Einbindung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt. Dieses Element des Onboardings ist von entscheidender Bedeutung, da es darüber entscheidet, wie der neue Mitarbeiter am Arbeitsplatz akzeptiert wird.

In dieser Phase ist es wichtig, dem neuen Mitarbeiter maximale psychologische Unterstützung zu bieten, regelmäßige Gespräche zu führen und die Wirksamkeit seiner Aktivitäten am Arbeitsplatz zu bewerten.

4. Bedienung.

Dies ist die letzte Phase der Anpassung. Dabei werden Produktions- und zwischenmenschliche Probleme überwunden. Es findet ein Übergang zur stabilen Arbeit statt. Wenn Sie diesen Prozess nicht kontrollieren, erfolgt sein Abschluss nach 1 - 1,5 Jahren Arbeit. Wenn es reguliert ist, beginnt in wenigen Monaten die Phase des effektiven Funktionierens. Durch die Zeitverkürzung ergeben sich für das Unternehmen finanzielle Vorteile, insbesondere wenn die Organisation über einen großen Mitarbeiterstab verfügt.

Negation(Es werden keine Normen und Werte akzeptiert);

Konformismus(alle Normen und Werte werden akzeptiert);

Mimikry(Grundnormen und Werte werden nicht akzeptiert, aber unverbindliche Normen und Werte werden eingehalten, was die Ablehnung grundlegender Normen und Werte verschleiert);

adaptiver Individualismus(Obligatorische Normen und Werte werden akzeptiert, optionale werden teilweise oder nicht vollständig akzeptiert).

3. Rollenaspekt der Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation

Formulieren Sie die Annahmen zur Rolle so, dass die Rolle einerseits den Zielen, der Strategie und der Struktur der Organisation entspricht und andererseits Andererseits war es äußerst schwierig, die Bedürfnisse und Erwartungen einer Person zu erfüllen. Die beiden notwendigen Voraussetzungen hierfür sind Klarheit und Akzeptanz der Rolle. Die Klarheit der Rolle setzt voraus, dass die ausführende Person nicht nur den Inhalt der Rolle kennt und versteht, d. h. der Inhalt seiner Arbeit und die Methoden ihrer Umsetzung, aber auch die Verbindung seiner Tätigkeit mit den Zielen und Zielsetzungen der Organisation, ihre Stellung in der Gesamtheit der vom Team geleisteten Arbeit. Die Akzeptanz einer Rolle besteht darin, dass eine Person bereit ist, sie bewusst auszuüben, basierend auf der Tatsache, dass die Erfüllung dieser Rolle ihr eine gewisse Befriedigung verschafft und zu einem positiven Ergebnis führt, das nicht unbedingt materieller Natur sein muss für die Person klar definiert, bevor die Aktion beginnt.

Bei Jobwechsel(erster Ansatz) Die in der Rolle enthaltenen Gründe und Faktoren, die zu Konflikten und Widersprüchen führen, werden geklärt und die Rolle angepasst. Wenn die Rolle in sich widersprüchlich ist, ist es notwendig, eine der alternativen Parteien davon auszuschließen. Die Arbeit kann zu stressig und intensiv sein. Daher sollte es leichter bzw. entladen werden. Abhängig von der Art der Arbeit kann eine klarere Stellenbeschreibung und klarer definierte Grenzen erforderlich sein. Es kann auch die umgekehrte Situation geben, in der es notwendig ist, die Stellenbeschreibung weniger detailliert zu gestalten, um dem ausübenden Künstler die Möglichkeit zu geben, kreativ und unabhängig zu arbeiten.

Der zweite Ansatz besteht darin, dies zu tun menschliche Entwicklung damit er seine ihm zugewiesene Rolle erfüllen und aufkommende Konflikte bewältigen kann. Die Mitarbeiterentwicklung erfolgt in drei Richtungen. Erste– Dies ist eine ausführlichere Einführung in die Rolle. Häufig ist es die Unkenntnis des Mitarbeiters über seine Rolle, die zu Rollenkonflikten führt. Zweite- Hierbei handelt es sich um eine Fortbildung und Verbesserung der Ausführungstechnik des Mitarbeiters. Durch verbesserte Leistungsfähigkeit wird der Stress, den ein Mitarbeiter bei der Ausübung seiner Tätigkeit erfährt, deutlich reduziert. Dritte- Entwicklung der Fähigkeit des Darstellers, mit Konfliktsituationen umzugehen, sich an die Arbeit unter Konfliktbedingungen anzupassen, aufkommende Probleme zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren und in Konfliktsituationen richtig mit Menschen zu kommunizieren.

Ein dritter Ansatz zur Vermeidung von Rollenkonflikten ist Umstrukturierung der Arbeitnehmer Abhängig von ihrer Fähigkeit, mit Konfliktsituationen umzugehen, wechseln sie von einer Rolle in eine andere. Wenn Konflikte beispielsweise durch Rollenmehrdeutigkeit und Mehrdeutigkeit entstehen, ist es nicht notwendig, die Beseitigung dieser Rollenmerkmale anzustreben. Möglicherweise gibt es in der Organisation Personen, die unter solchen Bedingungen in der Lage sind, die Rolle erfolgreich auszuüben. Ähnlich wie dieses Problem kann das Problem der Rollenüberlastung und ihrer erhöhten Intensität gelöst werden.

- ein komplexer Organismus, in dem alle Zellen eng miteinander verbunden sind und die Effizienz des Lebens der Gesellschaft als Ganzes von den Aktivitäten jedes einzelnen von ihnen abhängt.

Im Körper ersetzen neue Zellen sterbende Zellen. In der Gesellschaft werden also jede Sekunde neue Menschen geboren, die noch nichts wissen; keine Regeln, keine Normen, keine Gesetze, nach denen ihre Eltern leben. Ihnen muss alles beigebracht werden, damit sie unabhängige Mitglieder der Gesellschaft werden, aktive Teilnehmer an ihrem Leben und in der Lage sind, die neue Generation zu unterrichten.

Der Prozess der Assimilation sozialer Normen, kultureller Werte und Verhaltensmuster der Gesellschaft durch ein Individuum zu dem es gehört heißt Sozialisation.

Es umfasst die Vermittlung und Beherrschung von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, die Bildung von Werten, Idealen, Normen und Regeln des Sozialverhaltens.

In der Soziologie ist es üblich, zu unterscheiden zwei Haupttypen der Sozialisation:

primär – die Aneignung von Normen und Werten durch das Kind;
sekundär - die Assimilation neuer Normen und Werte durch einen Erwachsenen.

Sozialisation ist eine Reihe von Akteuren und Institutionen, die die Entwicklung einer Person formen, leiten, stimulieren und begrenzen.

Agenten der Sozialisation- Diese sind spezifisch Menschen, verantwortlich für die Vermittlung kultureller Normen und sozialer Werte. Sozialisationsinstitutionen — Institutionen, den Sozialisationsprozess beeinflussen und steuern.

Je nach Art der Sozialisation werden primäre und sekundäre Akteure und Institutionen der Sozialisation berücksichtigt.

Agenten der primären Sozialisation- Eltern, Brüder, Schwestern, Großeltern, andere Verwandte, Freunde, Lehrer, Leiter von Jugendgruppen. Der Begriff „primär“ bezieht sich auf alles, was die unmittelbare und unmittelbare Umgebung eines Menschen ausmacht.

Agenten der sekundären Sozialisation- Vertreter der Verwaltung einer Schule, Universität, eines Unternehmens, der Armee, der Polizei, der Kirche, Medienmitarbeiter. Der Begriff „sekundär“ beschreibt diejenigen, die sich auf der zweiten Ebene des Einflusses befinden und einen weniger wichtigen Einfluss auf eine Person haben.

Primäre Institutionen der Sozialisation- das ist Familie, Schule, Peergroup usw. Sekundäre Institutionen- das ist der Staat, seine Organe, Universitäten, Kirche, Medien usw.

Der Sozialisationsprozess besteht aus mehreren Phasen, Stufen

Anpassungsstadium (Geburt – Jugend). In dieser Phase findet eine unkritische Assimilation sozialer Erfahrungen statt; der Hauptmechanismus der Sozialisation ist Nachahmung.
Das Entstehen des Wunsches, sich von anderen abzugrenzen, ist die Phase der Identifikation.
Die Phase der Integration, der Einführung in das Leben der Gesellschaft, die entweder sicher oder ungünstig verlaufen kann.
Arbeitsphase. In dieser Phase werden soziale Erfahrungen reproduziert und die Umwelt beeinflusst.
Postwehenphase (Alter). Diese Phase ist durch die Übertragung sozialer Erfahrungen an neue Generationen gekennzeichnet.

Phasen des Prozesses der Persönlichkeitssozialisation nach Erikson (1902-1976):

Säuglingsstadium(von 0 bis 1,5 Jahren) In diesem Stadium spielt die Mutter die Hauptrolle im Leben des Kindes, sie ernährt, kümmert sich, schenkt Zuneigung und Fürsorge, dadurch entwickelt das Kind ein grundlegendes Vertrauen in die Welt. Die Dynamik der Vertrauensentwicklung hängt von der Mutter ab. Ein Mangel an emotionaler Kommunikation mit dem Baby führt zu einer starken Verlangsamung der psychischen Entwicklung des Kindes.

Frühe Kindheitsphase(von 1,5 bis 4 Jahren). Diese Phase ist mit der Bildung von Autonomie und Unabhängigkeit verbunden. Das Kind beginnt zu laufen und lernt, beim Stuhlgang die Kontrolle zu behalten. Die Gesellschaft und die Eltern bringen dem Kind bei, ordentlich und ordentlich zu sein, und beginnen, es dafür zu beschämen, dass es „nasse Hosen“ hat.

Kindheitsphase(von 4 bis 6 Jahren). In diesem Stadium ist das Kind bereits davon überzeugt, dass es ein Mensch ist, da es läuft, sprechen kann, den Bereich der Beherrschung der Welt erweitert und das Kind einen ausgeprägten Sinn für Unternehmungsgeist und Initiative entwickelt im Spiel. Spielen ist für ein Kind wichtig, da es Initiative fördert und Kreativität entwickelt. Das Kind meistert spielerisch Beziehungen zwischen Menschen, entwickelt seine psychologischen Fähigkeiten: Wille, Gedächtnis, Denken usw. Wenn Eltern das Kind jedoch stark unterdrücken und seinen Spielen keine Aufmerksamkeit schenken, wirkt sich dies negativ auf die Entwicklung des Kindes aus und trägt zur Festigung von Passivität, Unsicherheit und Schuldgefühlen bei.

Mit dem Grundschulalter verbundenes Stadium(von 6 bis 11 Jahren). Zu diesem Zeitpunkt hat das Kind die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Familie bereits ausgeschöpft, und nun führt die Schule das Kind in das Wissen über zukünftige Aktivitäten ein und vermittelt das technologische Ethos der Kultur. Wenn ein Kind erfolgreich Wissen erlernt, glaubt es an sich selbst, ist selbstbewusst und ruhig. Misserfolge in der Schule führen zu Minderwertigkeitsgefühlen, mangelndem Vertrauen in die eigenen Stärken, Verzweiflung und Verlust des Interesses am Lernen.

Jugendstadium(von 11 bis 20 Jahren). In dieser Phase wird die zentrale Form der Ich-Identität (persönliches „Ich“) gebildet. Schnelles physiologisches Wachstum, Pubertät, Sorge darüber, wie er vor anderen aussieht, die Notwendigkeit, seine berufliche Berufung, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu finden – das sind die Fragen, die sich einem Teenager stellen, und das sind bereits die Anforderungen der Gesellschaft an ihn zur Selbstbestimmung .

Jugendbühne(von 21 bis 25 Jahren). In dieser Phase wird es für eine Person wichtig, einen Lebenspartner zu suchen, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die Bindung zu allen zu stärken, eine Person hat keine Angst vor Depersonalisierung, sie vermischt ihre Identität mit anderen Menschen, ein Gefühl der Nähe, Einheit und Zusammenarbeit , Intimität mit bestimmten Menschen entsteht. Wenn die Diffusion der Identität jedoch bis zu diesem Alter reicht, wird die Person isoliert, Isolation und Einsamkeit verfestigen sich.

Altersreife(von 25 bis 55/60 Jahre). In dieser Phase setzt sich die Identitätsentwicklung ein Leben lang fort und Sie spüren den Einfluss anderer Menschen, insbesondere von Kindern: Sie bestätigen, dass sie Sie brauchen. In diesem Stadium investiert die Person in eine gute, geliebte Arbeit, kümmert sich um Kinder und ist mit ihrem Leben zufrieden.

Altersstadium(über 55/60 Jahre alt). In dieser Phase entsteht eine vollständige Form der Selbstidentität auf der Grundlage des gesamten Weges der persönlichen Entwicklung. Ein Mensch überdenkt sein gesamtes Leben und verwirklicht sein „Ich“ in spirituellen Gedanken über die Jahre, die er gelebt hat. Der Mensch „akzeptiert“ sich selbst und sein Leben, erkennt die Notwendigkeit eines logischen Abschlusses des Lebens, zeigt Weisheit und ein distanziertes Interesse am Leben angesichts des Todes.

Auf jeder Stufe der Sozialisation wird eine Person von bestimmten Faktoren beeinflusst, deren Verhältnis in den verschiedenen Stufen unterschiedlich ist.

Generell lassen sich fünf Faktoren identifizieren, die den Sozialisationsprozess beeinflussen:

biologische Vererbung;
physische Umgebung;
Kultur, soziales Umfeld;
Gruppenerfahrung;
individuelle Erfahrung.

Das biologische Erbe jedes Menschen liefert die „Rohstoffe“, die dann auf vielfältige Weise in Persönlichkeitsmerkmale umgewandelt werden. Es ist dem biologischen Faktor zu verdanken, dass es eine große Vielfalt an Individuen gibt.

Der Sozialisationsprozess umfasst alle Schichten der Gesellschaft. In seinem Rahmen Übernahme neuer Normen und Werte, um alte zu ersetzen angerufen Resozialisierung, und der Verlust der sozialen Verhaltensfähigkeiten einer Person ist Desozialisierung. Als Abweichung in der Sozialisation wird üblicherweise bezeichnet Abweichung.

Das Sozialisationsmodell wird bestimmt durch, Was Die Gesellschaft ist den Werten verpflichtet welche Art von sozialen Interaktionen reproduziert werden sollen. Die Sozialisation ist so organisiert, dass die Reproduktion der Eigenschaften des sozialen Systems gewährleistet ist. Wenn der Hauptwert der Gesellschaft die persönliche Freiheit ist, schafft sie solche Bedingungen. Wenn einem Menschen bestimmte Bedingungen geboten werden, lernt er Unabhängigkeit und Verantwortung sowie Respekt für die eigene Individualität und die anderer. Dies manifestiert sich überall: in der Familie, in der Schule, an der Universität, am Arbeitsplatz usw. Darüber hinaus setzt dieses liberale Sozialisationsmodell eine organische Einheit von Freiheit und Verantwortung voraus.

Der Sozialisationsprozess eines Menschen setzt sich ein Leben lang fort, ist jedoch in seiner Jugend besonders intensiv. Dadurch wird die Grundlage für die spirituelle Entwicklung des Einzelnen geschaffen, was die Bedeutung der Bildungsqualität erhöht und die Verantwortung erhöht Gesellschaft, die ein bestimmtes Koordinatensystem des Bildungsprozesses festlegt, einschließlich Bildung einer Weltanschauung basierend auf universellen und spirituellen Werten; Entwicklung kreativen Denkens; Entwicklung einer hohen sozialen Aktivität, Entschlossenheit, Bedürfnisse und Teamfähigkeit, Lust auf Neues und die Fähigkeit, in atypischen Situationen optimale Lösungen für Lebensprobleme zu finden; die Notwendigkeit einer ständigen Selbstbildung und der Ausbildung beruflicher Qualitäten; Fähigkeit, selbstständig Entscheidungen zu treffen; Respekt vor Gesetzen und moralischen Werten; soziale Verantwortung, Zivilcourage, entwickelt ein Gefühl der inneren Freiheit und des Selbstwertgefühls; Förderung des nationalen Selbstbewusstseins der russischen Bürger.

Sozialisation ist ein komplexer, lebenswichtiger Prozess. Es hängt maßgeblich von ihm ab, wie ein Mensch seine Neigungen und Fähigkeiten verwirklichen und ein erfolgreicher Mensch werden kann.